Suchen

Praxiscase Unterwegs zu einer neuen Führungskultur

| Autor / Redakteur: Lukas Leist / Georgina Bott

IT-Dienstleister müssen für ihre Kunden Top-Leistungen erbringen, um am Markt zu bestehen. Dafür brauchen sie hochqualifizierte und -engagierte Mitarbeiter – sowie eine entsprechende Führungs-Kultur. Ein Change-Projekt feiert jetzt seinen Erfolg.

Firma zum Thema

Um schnell und flexibel auf Veränderungen am Markt reagiert zu können, reichen Fachkräfte und engagierte Mitarbeiter nicht aus. Auch die Führungskultur muss stimmen.
Um schnell und flexibel auf Veränderungen am Markt reagiert zu können, reichen Fachkräfte und engagierte Mitarbeiter nicht aus. Auch die Führungskultur muss stimmen.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Für die IT-Branche gilt: Die Kundenwünsche und -bedürfnisse ändern sich so rasant, wie die technische Entwicklung voran eilt. Für IT-Dienstleister reicht es deshalb nicht, fachlich fit zu sein; sie müssen auch schnell und flexibel auf Veränderungen in ihrem Umfeld und bei ihren Kunden reagieren, wenn sie langfristig erfolgreich sein möchten.

Deshalb reifte vor fünf Jahren bei der damaligen Geschäftsführung des IT-Systemhauses ORBIT die Erkenntnis: Die Struktur und Kultur unseres Unternehmens muss sich verändern. Denn dieses möchte für seine Kunden nicht nur ein IT-Dienstleister sein, der aufgrund seiner Fachkompetenz „alle relevanten Facetten ihrer IT“ abdeckt, sondern auch ein Partner, mit dem diese gerne langfristig zusammenarbeiten. Dazu sind neben hoher Qualität und Zuverlässigkeit, auch eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Innovationskraft notwendig.

Diese Faktoren sahen die beiden damaligen Geschäftsführer beim Systemhaus ORBIT nicht ausreichend entwickelt. Seine Kultur war noch stark von einem Abteilungs- und Bereichsdenken geprägt, obwohl die kundenrelevanten Leistungen meist in einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit erbracht wurden.

Kulturelles Change-Projekt gestartet

Typisch für die Führungskultur 2012 war, dass so manche Führungskraft ihre zentrale Aufgabe noch darin sah, selbst intensiv mitzuarbeiten, für Rücksprachen der zentrale Ansprechpartner zu sein und die Leistungen der Mitarbeiter zu kontrollieren und zu bewerten. Noch nicht etabliert war hingegen ein modernes Management, das primär auf die Rahmenbedingungen der Arbeit achtet und Arbeitshindernisse für die Mitarbeiter beseitigt. Zudem waren die Abläufe und Zuständigkeiten vielfach unklar und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften nicht selten widersprüchlich.

Dies hatte Einfluss auf die Fluktuation der Mitarbeiter: Die hochqualifizierten und selbstbewussten Spezialisten hatten weder das Gefühl „wir können unser Potenzial entfalten“, noch „wir und unsere Leistung werden gewertschätzt“. Entsprechend schlecht waren auch die Bewertungen im Arbeitgeber-Bewertungsportal kununu.

In dieser Situation entschieden die beiden damaligen Geschäftsführer, ein Change-Projekt zu starten – mit dem Ziel, eine Führungskultur zu schaffen, die dem modernen, innovativen IT-Dienstleister ORBIT entspricht. Als externen Unterstützer wählten sie das Institut für Sales & Managementberatung (ifsm) mit Sitz in Urbar bei Koblenz, da es bereits Erfahrung mit ähnlichen Projekten hatte. Hinzu kam, dass das vom ifsm propagierte Konzept der „minimalen Führung“, den Vorstellungen der ORBIT-Geschäftsführer von der künftigen Führungskultur entsprach. Dieses Führungskonzept zielt laut ifsm-Geschäftsführer Klaus Kissel darauf ab, mehr Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene zu verlagern und die Kompetenz der Mitarbeiter systematisch zu steigern – „was mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte führt, und zwar in dem Maße, wie ihre Mitarbeiter eigenständig neue Aufgaben übernehmen und Herausforderungen meistern können.“

Zu einer solchen Führungskultur gibt es, so ein Credo von Kissel, für Dienstleistungsunternehmen, die komplexe, kundenspezifische Leistungen erbringen, keine Alternative: „Nur so können die Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter aktivieren und die Mitarbeiter auch emotional an sich binden. Und nur so können sie eine Aufwärtsspirale in Gang setzen, bei der die Kompetenz der Mitarbeiter und der Organisation kontinuierlich steigt.“

Führungsmaximen werden formuliert

Zu Beginn des Projekts interviewten ifsm-Berater ausgewählte ORBIT-Führungskräfte und -Mitarbeiter, um sich ein Bild von der Ist-Situation zu verschaffen. Die Ergebnisse der Interviews bestätigten weitgehend die Erkenntnisse der ORBIT-Geschäftsführer. Zudem zeigte sich: Auch die Mitarbeiter wünschten sich einen Wandel der Führungskultur und mehr Handlungs- und Gestaltungsfreiräume bei ihrer Arbeit.

Was dies konkret bedeutet, definierten Führungskräfte und Mitarbeiter 2013 in einem Workshop zum Werte- und Führungsverständnis. Außerdem wurden Erfolgsfaktoren formuliert, an denen sich Führung orientieren soll. Entschieden wurde: Der Fokus der Führungsarbeit soll darauf liegen, für die Mitarbeiter die Freiräume zu schaffen, die zur Entfaltung ihres Potenzials sowie zum eigenständigen Arbeiten erforderlich sind. Darüber hinaus sollen die Führungskräfte die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen. Als Erfolgsfaktoren für das Wachstum einer solchen Führungskultur gelten: eine hohe Transparenz und Beteiligung der Mitarbeiter sowie regelmäßige Feedbackgespräche der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern.

An diesen Faktoren sollte auch die Qualität der Führung künftig gemessen werden. Um dies zu gewährleisten, wurden die Führungsfokus-Leitlinien und die dazu passenden Erfolgsfaktoren den damals 120 Mitarbeitern mitgeteilt. Parallel dazu wurden den Führungskräften – inklusive der Geschäftsführung – das entsprechende Verständnis und die erforderlichen Skills vermittelt, um die Mitarbeiter gemäß den formulierten Erfolgsfaktoren zu führen.

Führungskräfte entwickeln neues Selbstverständnis

Als Instrument für die Entwicklung eines neuen Selbstverständnisses diente die Kulturzwiebel des Organisationsanthropologen Geert Hofstede, dem zufolge es letztlich die gemeinsamen Grundannahmen, Werte und Normen sind, die das (Führungs-)Handeln in einer Organisation prägen. Also müssen sich Unternehmen, die ihre (Führungs-)Kultur nachhaltig verändern möchten, auch intensiv mit dem Thema „Werte“ befassen.

Kulturzwiebel nach Geert Hofstede
Kulturzwiebel nach Geert Hofstede
(Bild: ifsm)

Laut Aussagen des heutigen Geschäftsführers der ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbH Andreas Baumann betrat das Unternehmen damit Neuland, da es zuvor bei ORBIT keine Führungskräfte-Weiterbildung gab. Diese Weiterbildung ist laut Kissel jedoch eine zentrale sowie unverzichtbare Säule des Prinzips der minimalen Führung. Denn: „Die Führungskräfte müssen sich ebenso wie ihre Mitarbeiter als Lernende begreifen und sich regelmäßig fragen, wie sie ihre Wirksamkeit in der Organisation, also ihre Performance steigern können.“

„Am Anfang waren Führungskräfte und Mitarbeiter skeptisch – kein Wunder denn sie hatten jahrelang negative Erfahrungen gesammelt und in den Teeküchen geteilt“, erinnert sich Klaus Kissel. Letztendlich konnte diese Skepsis aber überwunden werden, „unter anderem weil die Geschäftsführung das neue Verhalten vorbildhaft vorlebte“.

Um das gewünschte Führungsverständnis und -verhalten in der Organisation zu verankern, finden bei ORBIT seit 2014 jährlich Seminare für Führungskräfte statt, in denen das Führen von Mitarbeiter- und Feedback-Gesprächen trainiert wird. Auch neue Führungskräfte werden entsprechend geschult. Bei sogenannten Supervisionssitzungen reflektieren die Geschäftsführung und die Bereichsleiter zudem mit Klaus Kissel regelmäßig die Führungsstruktur und -kultur im Unternehmen; außerdem definieren sie Fokusprojekte, die den langfristigen Zielen dienen.

(ID:44969187)