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Expertenbeitrag

Prof. Dr. Dirk Lippold

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Dozent, Autor, Guest Speaker

Die Marketing-Gleichung für B2B – Teil 7 Wie richtige B2B-Betreuung Kundenzufriedenheit optimiert

| Autor / Redakteur: Prof. Dr. Dirk Lippold / Annika Lutz

Die Marketingaktivitäten eines Unternehmens enden keineswegs mit dem Auftragseingang. Die Betreuung der Kunden darüber hinaus spielt eine wichtige Rolle und kann, richtig umgesetzt, die Kundenzufriedenheit optimieren. Wie dies gelingen kann, erfahren Sie in diesem siebten und letzten Teil der „Marketing-Gleichung“.

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Kunden möchten das Gefühl haben, kompetent betreut zu werden – ist dies der Fall, so wächst auch ihre Zufriedenheit mit dem Produkt oder Unternehmen.
Kunden möchten das Gefühl haben, kompetent betreut zu werden – ist dies der Fall, so wächst auch ihre Zufriedenheit mit dem Produkt oder Unternehmen.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Abbildung 1: Betreuung als sechste Phase des Marketing-Wertschöpfungsprozesses
Abbildung 1: Betreuung als sechste Phase des Marketing-Wertschöpfungsprozesses
(Bild: Dirk Lippold)

Die Betreuung ist die sechste Phase und das letzte wichtige Aktionsfeld im Rahmen des Vermarktungsprozesses von Beratungsleistungen (siehe Abbildung 1). Da die Marketingaktivitäten eines Unternehmens nicht mit dem Auftragseingang enden, zielt die Betreuung auf die Optimierung der Kundenzufriedenheit ab. Die Komponente Betreuung unterscheidet sich insofern von den übrigen Aktionsfeldern der Marketing-Gleichung, weil sie erst nach der Auftragsvergabe zur Wirkung gelangt. Innerhalb des Vermarktungsprozesses ist sie der Post-Sales-Phase zuzuordnen.

Ergänzendes zum Thema
Warum eine siebenteilige Serie über das B2B-Marketing?

Warum hat das Marketing im B2B-Sektor eigentlich so abgewirtschaftet und warum steht der Vertrieb so glänzend da? Warum ist der Vertriebsbereich regelmäßig im Vorstand oder in der Geschäftsführung vertreten und das Marketing nur ganz selten? Warum wird das Marketing eigentlich so stiefmütterlich behandelt? Ganz einfach, weil es das B2B-Marketing in den allermeisten Fällen nicht über den Status einer Werbeabteilung hinausgebracht hat!

Mit unserer siebenteiligen Serie über das B2B-Marketing wollen wir es aus dem Dornröschenschlaf erwecken und aufzeigen, wie das Marketing mit seiner Denkhaltung dem Unternehmen und sich selber nicht nur helfen, sondern auch entscheidende Impulse verleihen kann. Rückenwind und eine frische Perspektive gibt dabei die Anwendung der Marketing-Gleichung als zukunftsweisendes Denk- und Handlungskonzept.

Zweifache Bedeutung des Aktionsfeldes „Betreuung“

Dem Aktionsfeld Betreuung kommt in zweifacher Hinsicht eine besondere Bedeutung zu. Zum einen ist die vorhandene Kundenbasis immer dann das am leichtesten zu erreichende Absatzpotenzial für das Folgegeschäft, wenn es gelingt, die bisherige Beziehung zur Zufriedenheit des Kunden zu gestalten. Im B2B-Marketing mit komplexen Produkten und Leistungen ist dies dann der Fall, wenn das Projekt aufwandsgerecht durchgeführt wird, der Funktionsumfang den Erwartungen entspricht und das Kundenunternehmen auch nach dem Projekteinsatz das Gefühl hat, jederzeit kompetent (und bevorzugt) betreut zu werden. Mit den daraus resultierenden Folgeaufträgen wächst das Unternehmen mit seinem Kunden. Zum anderen ist ein gut betreuter Kunde in idealer Weise auch immer eine Referenz für das Neugeschäft, das heißt zur Gewinnung neuer Kunden. Besonders im B2B-Geschäft sind Referenzen in einem Markt, dessen Entscheidungsprozesse häufig vom Kaufmotiv Sicherheit geprägt sind, in vielen Fällen ein wesentlicher Schritt zur Absicherung der Kaufentscheidung.

Abbildung 2: Kundenstrategien im Aktionsbereich Betreuung
Abbildung 2: Kundenstrategien im Aktionsbereich Betreuung
(Bild: Dirk Lippold)

In nebenstehender Abbildung 2 sind die beiden grundsätzlichen Kundenstrategien, also das Neukunden-Marketing (→ Neugeschäft) und das Bestandskunden-Marketing (→ Folgegeschäft) dargestellt. Hierbei sollte aber kein „entweder – oder“, sondern vielmehr ein „sowohl als auch“ im Mittelpunkt der strategischen Überlegungen stehen.

Bausteine eines integrierten Kundenmanagements

Angesichts der stärkeren Beachtung des Post-Sales-Geschäfts sind die Unternehmen gefordert, die Rahmenbedingungen zur Umsetzung von Kundenorientierung zu schaffen beziehungsweise zu verbessern. Dazu zählt nicht nur die Auswahl der einzelnen Bausteine der Kundenorientierung, sondern vor allem deren Integration zu einem ganzheitlichen Kundenmanagement. Zu den Bausteinen eines integrierten Kundenmanagements zählen im Wesentlichen

  • ein Kundenbindungsmanagement zur Festigung individueller Kundenbeziehungen,
  • ein Qualitätsmanagement zur Verbesserung der Produktqualität,
  • ein Servicemanagement zur Verbesserung der Servicequalität und
  • ein Beschwerdemanagement zur Vermeidung von Kundenabwanderungen.

Abbildung 3: Bereiche des Kundenmanagements
Abbildung 3: Bereiche des Kundenmanagements
(Bild: Dirk Lippold)

Um die einzelnen Ziele und Aktivitäten des Kundenmanagements zu charakterisieren, bietet es sich an, die Zielgruppen des Kundenmanagements in potentielle Kunden (Interessenten), Neukunden, Stammkunden und verlorene Kunden zu unterteilen. Ordnet man nunmehr den Zielgruppen die jeweils opportune Managementaktivität zu, so ergibt sich das in Abbildung 3 gezeigte Schema.

Kundenbeziehungsmanagement

Um die Betreuung, das heißt um die Bearbeitung der Bestandskunden zu optimieren, ist es erforderlich, sich zunächst mit den Aspekten des Kundenbeziehungsmanagements zu befassen. Das Kundenbeziehungsmanagement, das auch als Beziehungsmarketing bezeichnet wird, hat seinen Ursprung im B2B-Bereich und hier insbesondere im System- und Anlagengeschäft, wo besonders vielschichtige und intensive Kundenbeziehungen typisch sind. Prinzipiell steht das Beziehungsmarketing im Gegensatz zum Transaktionsmarketing. Beim Transaktionsmarketing steht der reine Verkaufsakt im Vordergrund. Das Beziehungsmarketing betrachtet dagegen die Austauschbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager prozessual und ganzheitlich. Damit wird es beeinflusst von den betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen zwischen Kundenbindung und Gewinnerzielung. Abbildung 4 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Transaktions- und dem Beziehungsmarketing auf.

Abbildung 4: Transaktionsmarketing vs. Relationship Marketing
Abbildung 4: Transaktionsmarketing vs. Relationship Marketing
(Bild: Dirk Lippold)

Beziehungsmarketing als B2B-Erfolgsweg

Die Gegenüberstellung darf aber nicht so verstanden werden, dass das Beziehungsmarketing dem Transaktionsmarketing immer und in jeder Weise überlegen ist. Die Entscheidung, ob Transaktionsmarketing oder Beziehungsmarketing der bessere Weg ist, hängt auch von den Wünschen und Vorstellungen des einzelnen Kunden ab. Eine Vielzahl von Kunden schätzt ein umfassendes Produkt- und Leistungsangebot und bleibt lange Zeit Stammkunde. Andere Kunden hingegen zielen auf Kostenvorteile und wechseln bei niedrigeren Kosten sofort den Anbieter. Insofern ist das Beziehungsmarketing nicht bei allen Kunden der richtige Ansatz, da sich die hohen Aufwendungen der Beziehungspflege nicht immer bezahlt machen. Bei Kunden jedoch, die sich gern auf ein bestimmtes Leistungspaket festlegen und zudem eine kontinuierliche und gute Betreuung erwarten, ist das Beziehungsmarketing ein außerordentlich wirkungsvolles Instrument und dürfte im B2B-Sektor der Erfolgsweg sein.

Customer Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM) steht für die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf den Kunden. Der Kerngedanke des CRM ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management der existierenden Kundenbeziehungen. Mit CRM lassen sich besonders wertvolle Kundengruppen identifizieren und mit gezielten Maßnahmen der Kundenbindung (englisch Customer Retention) an das Unternehmen binden. Dies wird durch Konzepte wie Loyalitätsmaßnahmen, Personalisierung und Dialogmanagement erreicht. Ein leistungsfähiges CRM-System sollte folgende strategischen Fragen beantworten können:

  • Welche Kunden sind die profitabelsten in der Dauer der Kundenbeziehung und wie unterscheiden sich diese in ihrem Verhalten und ihren Prozessen?
  • Welche Leistungen und Personalisierungsangebote müssen geboten werden, damit sie dem Unternehmen langfristig verbunden bleiben?
  • Wie können ähnliche neue profitable Kunden nachhaltig gewonnen werden?
  • Wie lässt sich ein differenziertes Leistungsangebot für unterschiedliche Kunden entwickeln ohne die Kosten zu erhöhen?

Zur Beantwortung dieser Fragen benötigen Unternehmen differenzierte Daten über ihre Kunden. Diese sind zumeist in mehr oder weniger strukturierter Form (als numerische Daten, als Fließtext, als Grafiken etc.) in verschiedenen Kunden- oder Produktdatenbanken des Unternehmens vorhanden. Für Zwecke des Customer Relationship Management müssen diese Daten in geeigneten IT-gestützten CRM-Systemen zusammengefügt werden, um die notwendigen Kundeninformationen herausfiltern zu können. Wesentliche Instrumente dazu sind Data Warehouse- und Data Mining-Systeme.

Kundenbeziehungen halten nicht ewig

Trotz aller bindungserhaltenden und -steigernden Maßnahmen halten Geschäfts- beziehungsweise Kundenbeziehungen nicht ewig. Ähnlich wie bei Produkten unterliegt auch die Kundenbeziehung einem Lebenszyklus. Der Kundenbeziehungs- beziehungsweise Kundenlebenszyklus (englisch Customer Lifecycle) beschreibt idealtypisch die verschiedenen Phasen einer (langfristigen) Geschäftsbeziehung. Danach können sechs Phasen unterschieden werden:

Abbildung 5: Phasen des Kundenlebenszyklus
Abbildung 5: Phasen des Kundenlebenszyklus
(Bild: Dirk Lippold)

  • Anbahnungsphase
  • Explorationsphase
  • Expansionsphase
  • Reife- beziehungsweise Gefährdungsphase
  • Kündigungsphase
  • Revitalisierungsphase

In Abbildung 5 sind die Phasen des Kundenlebenszyklus entsprechenden Managementaufgaben zugeordnet.

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