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Expertenbeitrag

Prof. Dr. Dirk Lippold

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Dozent, Autor, Guest Speaker

Marketing-Gleichung für B2B – Teil 3 Wie richtige B2B-Positionierung den Kundenvorteil optimiert

| Autor / Redakteur: Prof. Dr. Dirk Lippold / Annika Lutz

Die Positionierung zielt darauf ab, innerhalb definierter Segmente beziehungsweise Geschäftsfelder eine klare Differenzierung gegenüber dem Leistungsangebot des Wettbewerbs vorzunehmen. Dieser Beitrag verrät Ihnen, wie Sie durch die richtige B2B-Positionierung den Kundenvorteil optimieren.

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Ziel der Positionierung ist es, sich klar gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren und abzuheben.
Ziel der Positionierung ist es, sich klar gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren und abzuheben.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Abbildung 1: Positionierung als zweite Phase der Marketing-Wertschöpfungskette
Abbildung 1: Positionierung als zweite Phase der Marketing-Wertschöpfungskette
(Bild: Dirk Lippold)

Die Positionierung ist das zweite wichtige Aktionsfeld beziehungsweise die zweite Prozessphase im Vermarktungsprozess (siehe Abbildung 1). Ihr Ziel besteht in einer Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb – die Einbeziehung seiner Stärken und Schwächen ist also ein ganz entscheidendes Merkmal der Positionierung.

Ergänzendes zum Thema
Warum eine siebenteilige Serie über das B2B-Marketing?

Warum hat das Marketing im B2B-Sektor eigentlich so abgewirtschaftet und warum steht der Vertrieb so glänzend da? Warum ist der Vertriebsbereich regelmäßig im Vorstand oder in der Geschäftsführung vertreten und das Marketing nur ganz selten? Warum wird das Marketing eigentlich so stiefmütterlich behandelt? Ganz einfach, weil es das B2B-Marketing in den allermeisten Fällen nicht über den Status einer Werbeabteilung hinausgebracht hat!

Mit unserer siebenteiligen Serie über das B2B-Marketing wollen wir es aus dem Dornröschenschlaf erwecken und aufzeigen, wie das Marketing mit seiner Denkhaltung dem Unternehmen und sich selber nicht nur helfen, sondern auch entscheidende Impulse verleihen kann. Rückenwind und eine frische Perspektive gibt dabei die Anwendung der Marketing-Gleichung als zukunftsweisendes Denk- und Handlungskonzept.

Kundenvorteil ist mehr als Kundennutzen

Jedes Unternehmen tritt in seinen Marktsegmenten gegen einen oder mehrere Wettbewerber an. In dieser Situation reicht es nicht aus, ausschließlich nutzenorientiert zu argumentieren. Neben den reinen Kundennutzen muss vielmehr der Kundenvorteil treten. Der Kundenvorteil ist der Vorteil, den der Kunde beim Erwerb der Leistung gegenüber der des Wettbewerbers hat. Wer überlegenen Nutzen (= Kundenvorteil) bieten will, muss die Bedürfnisse, Probleme, Ziele und Nutzenvorstellungen des Kundenunternehmens sowie die Vor- und Nachteile beziehungsweise Stärken und Schwächen seines Leistungsangebotes gegenüber denen des Wettbewerbs kennen. Die Positionierung zielt also auf die Optimierung des Kundenvorteils ab.

Die wesentlichen Fragen zur Positionierung sind:

  • Wie differenziert sich das eigene Angebot von dem des Wettbewerbs?
  • Welches sind die wichtigsten Alleinstellungsmerkmale?

Bei der Beantwortung geht es allerdings nicht so sehr um die Herausarbeitung von Wettbewerbsvorteilen an sich. Entscheidend sind vielmehr jene Produkt- und Leistungsvorteile, die für den Kunden interessant sind und einen besonderen Wert für ihn haben.

Ein Unternehmen kann diesen Wert, dieses Mehr an Nutzen bieten, indem es besser, neuer, schneller oder preisgünstiger ist oder einen besseren Standort hat. Produkt- und Leistungsvorteile müssen also ein Bedürfnis beziehungsweise ein Problem der Zielgruppe (zum Beispiel einer bestimmten Branche) befriedigen beziehungsweise lösen. Vorteile, die diesen Punkt nicht treffen, sind von untergeordneter Bedeutung. Unternehmen, die es verstehen, sich im Sinne des Kundenproblems positiv vom Wettbewerb abzuheben, haben letztendlich die größeren Chancen bei der Auftragsvergabe.

Produkt/Leistung oder Preis als Positionierungselemente

Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, die Stärken von B2B-Unternehmen in Kundenvorteile umzusetzen: Entweder mit dem Produkt- beziehungsweise Leistungsvorteil oder mit dem Kosten- beziehungsweise Preisvorteil. Die Positionierung von Leistungsvorteilen ist häufig sehr viel schwieriger als die von Preisvorteilen, da der Preis- oder Kostenvorteil ceteris paribus objektivierend wirkt. Das Kriterium der leistungsbezogenen Differenzierung kann daher nur der Alleinstellungsanspruch sein, denn die Einzigartigkeit wird im Wettbewerbsvergleich ebenfalls objektivierend beurteilt. Prinzipiell bietet jeder Leistungsparameter Chancen, Kundenvorteile zu erzielen. Entscheidend für die Durchsetzung von Kundenvorteilen ist, dass sich der Kommunikationsinhalt auf Einzigartigkeit, Verteidigungsfähigkeit und auf jene Leistungseigenschaften konzentrieren sollte, die der Kunde besonders hoch gewichtet. Damit führt die Positionierung zur Bestimmung des Kommunikationsinhaltes, denn jegliche Kommunikation mit dem Kunden sollte auf dessen Vorteil ausgerichtet sein.

Alleinstellungsmerkmale sichtbar machen

Eine der Hauptaufgaben für das Marketing besteht demnach darin, diese Alleinstellungsmerkmale ausfindig zu machen, gegenüber dem Markt zu kommunizieren und damit Präferenzen zu bilden. Die Differenzierungsmöglichkeiten können je nach Branche sehr unterschiedlich sein. In einigen Branchen können solche Kundenvorteile relativ leicht gewonnen werden, in anderen ist dies nur sehr schwer möglich. Ersatzweise können dann Leistungsmerkmale herangezogen werden, die für sich genommen zwar keinen Alleinstellungsanspruch rechtfertigen, sehr wohl aber in ihrer Kombination einen Kundenvorteil darstellen.

Potenzial-, Prozess- und Programmunterschiede

Für das B2B-Marketing können Potenzialunterschiede, Prozessunterschiede und Programmunterschiede im Vergleich zum Wettbewerb herangezogen werden.

Zu den Potenzialunterschieden als Quelle für den Kundenvorteil zählen zum Beispiel ein patentrechtlich geschütztes Wissen ebenso wie der Zugang zu dominanten Technologien, ein exklusives Vertriebssystem oder besonders fähige Mitarbeiter.

Wettbewerbsrelevante Prozessunterschiede ergeben sich insbesondere beim Management der Supply Chain, bei den Prozessketten des Product Lifecycle sowie beim Customer Relationship Management. Hier stellt sich allerdings die Frage, wie solche Prozessketten im Hinblick auf Effektivität und Effizienz und vor allem im Vergleich zum Wettbewerb gemessen beziehungsweise beurteilt werden sollen.

In den Programmunterschieden dokumentiert sich der vom Kunden wahrgenommene Marktauftritt eines Anbieters. Unternehmen, die beispielsweise nur als Komponentenlieferant, nur als Systemanbieter oder nur als Dienstleister auftreten, werden sich im Markt anders positionieren als Unternehmen, die über die vollständige Programmbreite verfügen.

Abbildung 2: Differenzierungsmöglichkeiten im B2B-Sektor
Abbildung 2: Differenzierungsmöglichkeiten im B2B-Sektor
(Bild: Dirk Lippold)

Die in Abbildung 2 aufgezeigten Differenzierungsmöglichkeiten machen deutlich, wie vielfältig die Gestaltungsansätze für das B2B-Marketing sind, um Erfolgsfaktoren und damit Kundenvorteile für eine erfolgreiche Positionierung herauszuarbeiten.

Abbildung 3: Beispiel für ein Positionierungsmodell mit fünf Dimensionen
Abbildung 3: Beispiel für ein Positionierungsmodell mit fünf Dimensionen
(Bild: Dirk Lippold)

Häufig besteht der Bedarf, die so gewonnene Positionierung auch zu lokalisieren. Dazu werden die verschiedenen miteinander im Wettbewerb stehenden Leistungen in einem so genannte Eigenschafts- oder Merkmalsraum angeordnet. Abbildung 3 zeigt ein Beispiel für einen Merkmalsraum mit fünf Eigenschaften, die kaufentscheidend für eine ganze Reihe von erklärungsbedürftigen B2B-Leistungen sein können. Die Eigenschaften sind hierbei über den Merkmalsraum für drei Positionierungsobjekte (Leistungsangebot A, B und C) gespannt.

Der Preis als Positionierungselement

Produkte im B2B-Bereich sind in sehr vielen Fällen stark erklärungsbedürftig. Daraus folgt, dass solche Angebote in aller Regel aus einer Kombination aus Produkt und (Dienst-)Leistungen bestehen. Allein schon aus dieser Komplexität lässt sich eine erhebliche akquisitorische Wirkung aus preispolitischen Maßnahmen ableiten. Auch diese Tatsache, dass die Einkaufsabteilungen der Kundenunternehmen sehr häufig das „letzte Wort“ bei der Auftragsvergabe haben, ist ein Indiz dafür, dass der Preis im B2B-Sektor sehr häufig verhandelt wird.

Preispolitische Grundlagen im B2B-Geschäft

Unabhängig von diesen grundlegenden Aspekten einer Preispositionierung muss im B2B-Geschäft im Allgemeinen unterschieden werden zwischen

  • dem Angebotspreis für ein Produkt (zumeist auf Basis einer Preisliste),
  • dem Angebotspreis für ein Projekt, in den das Honorar der leistenden Mitarbeiter und gegebenenfalls. auch ein Produktpreis einfließt und
  • dem Honorar eines Kundenberaters als Stunden- oder Tagessatz im Produktumfeld.

Da Produktpreise und Honorare weitestgehend selbsterklärend sind, soll hier auf die Preisgestaltung von Projekten näher eingegangen werden. Aus Kundensicht lassen sich die Preise von Projekten nicht so ohne weiteres vergleichen, weil in die Projektkalkulation neben den Tages- beziehungsweise Stundenhonoraren auch die Bearbeitungsdauer mit einfließt. Die Bearbeitungsdauer hängt wiederum hauptsächlich von der Qualifikation und der Erfahrung des Beraters ab. Insofern entziehen sich Projekte in der Regel einer grundsätzlichen Preisniveau- beziehungsweise Preislagenbeurteilung.

Die Kalkulation von Projekten erfolgt in der Praxis sehr häufig einfach, pragmatisch und nicht immer nach der betriebswirtschaftlichen Lehre. In aller Regel handelt es sich bei der Angebotskalkulation aber um eine kostenorientierte Preisfindung, das heißt die Angebotspreise werden auf der Grundlage von Kosteninformationen getroffen. Diese stellen die Kostenrechnung zur Verfügung. Das Kalkulationsgerüst ergibt sich aus den geschätzten Zeiten der Auftragsdurchführung, aus den direkten Personalkosten (Honorarsätze unterschieden nach Projektleiter, Consultant etc.), weiteren direkt zurechenbaren Kosten wie IT-Servicekosten, Kommunikationskosten, Hilfspersonalkosten, Reisekosten etc. und dem allgemeinen Verwaltungsaufwand (Overhead). In nahezu allen Projekten stellen die Personalkosten den größten Aufwandsblock dar.

Prinzipiell lassen sich bei der Preisgestaltung von Projekten folgende vier Grundformen unterscheiden:

  • Projekt nach Aufwand
  • Projekt nach Aufwand mit Obergrenze
  • Projekt zum Festpreis
  • Projekt zum Erfolgshonorar

Aufwandsprojekte (zumeist vom Anbieter gewünscht)

Beim Projekt nach Aufwand (englisch Time and material) bezahlt der Kunde den Projektanbieter für die abzuliefernden Projektergebnisse auf der Basis des Arbeitsaufwandes (Zeit- und Materialaufwand), den der Anbieter bei seinem Kundeneinsatz für die Bearbeitung des Projektgegenstandes beziehungsweise für die Erstellung der Projektergebnisse eingesetzt hat (praktisch nur Dienstvertrag). Das Risiko einer eventuellen Aufwandsüberschreitung trägt der Kunde. Der Kunde zahlt also für jeden geleisteten Tag.

Projekt nach Aufwand mit Obergrenze ist ein Zeithonorar mit einem Pauschalbetrag als Obergrenze, innerhalb derer ein am zeitlichen Ressourceneinsatz orientiertes Zeithonorar berechnet wird. Ist bei dieser Mischform die Obergrenze erreicht, kann gegebenenfalls neu verhandelt werden.

Festpreisprojekte (zumeist vom Kunden gewünscht)

Beim Projekt zum Festpreis zahlt der Kunde eine feste Vergütung, die auf Basis einer Abschätzung des zu erwartenden Zeitaufwandes und eines kostenbezogenen Zeitmaßstabes (zum Beispiel Tagessatz) vereinbart wird (Werkvertrag zum Festpreis; seltener Dienstvertrag zum Festpreis). Die zeitliche Abschätzung wird zumeist auf der Grundlage eines Pflichtenheftes vorgenommen. Die Garantie eines Festpreises wird regelmäßig vor Projektbeginn vom Anbieter gegeben, der allein das Risiko der eventuellen Überschreitung des geplanten Arbeitsaufwands trägt. Der Festpreis kann immer nur einvernehmlich geändert werden. Eine solcher Änderungsantrag (englisch Change request), der die Auswirkungen auf die vereinbarten Aufwände und damit auf die Kalkulation des Festpreises spezifiziert, kann von einem der Vertragsparteien nachträglich gestellt werden.

Erfolgsabhängige Projektabrechnung

Beim Projekt zum Erfolgshonorar erfolgt die Vergütung in Abhängigkeit von einer bestimmten zu vereinbarenden Erfolgsgröße (zum Beispiel zehn Prozent der monatlichen Einsparung im Kundenunternehmen nach Umsetzung der Ergebnisse). Diese Honorarform ist bis in die jüngste Zeit tabuisiert worden, da es nach deutschem Recht keine Definition des Erfolgs und auch keine anderweitigen parametrisierten Regelungen gibt. Als nachteilige Folgen werden ein möglicher Missbrauch („Verleiten Erfolgshonorare zu kundenschädlichem Verhalten?“) sowie große Anforderungen an die vertraglichen Festlegungen gesehen. Angesichts der Vorteile des Erfolgshonorars (Förderung von Innovation, Unternehmertum, Risikobereitschaft und Finanzierungsvorteil für das Kundenunternehmen) zeichnet sich aber ein Wandel der Einstellung zu dieser Honorarform ab.

* Erfahren Sie im vierten Teil der „Marketing-Gleichung“, wie richtige B2B-Kommunikation die Kundenwahrnehmung optimiert. Dieser erscheint am 19.12.2018 auf marconomy.de.

(ID:45613624)

Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

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