Leadership Coaching

Wie ticken die Mitarbeiter von morgen?

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Die Führungskraft als coachender Leader

Die Führungskraft entwickelt sich zum coachenden Leader, der seinen Mitarbeitern die Ziele für ihre Arbeit aufzeigt und ihnen deren Sinn vermittelt, die Rahmenbedingungen für ein effektives Arbeiten schafft, seine Mitarbeiter bei ihrer Arbeit unterstützend berät und begleitet und ihre fachliche und persönliche Entwicklung fördert.

Nachfolgend einige Hinweise, wie Sie als Führungskraft Ihre Führungsarbeit organisieren und gestalten sollten, um ihre jungen Mitarbeiter, die der Generation Y oder Z angehören, erfolgreich zu führen.

1. Richten Sie Ihr Handeln nach folgenden Prinzipien aus:

  • Vermittlung von Sinn (Bedeutung der Arbeit und Arbeitsergebnisse für den Nutzer und den Ersteller, der die Arbeit erledigt, unternehmerischer Wert der Arbeit, moralischer/ethischer Wert der Arbeit)
  • Beteiligung (Beteiligung an der Zielfindung und den Entscheidungsprozessen, Mitgestaltung der eigenen Arbeit und des Arbeitsumfelds, Erfolgsbeteiligung (materiell/ideell))
  • Gestaltungsfreiraum (Möglichkeiten zur Veränderung und Entwicklung, Qualifizierungsangebote, Toleranz gegenüber Fehlern beim Erproben von Verbesserungen und Veränderungen)
  • Leistungsorientierung (leistungsorientierte Vergütung, Führen mit Zielen, Transparenz der Daten, Anerkennung und Förderung durch die Organisation)
  • Information (Transparenz der Unternehmensziele, ganzheitlicher Überblick über das eigene Aufgabengebiet, Information über Abhängigkeiten und Forderungen anderer Bereiche im Unternehmen, Rückkopplung von Arbeitsergebnissen, Feedback als ständige Grundhaltung)

2. Konzentrieren Sie sich darauf, am System zu arbeiten – Überblick statt Detailarbeit

Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern die zu erreichenden Ziele und die Kriterien, an denen Sie die Qualität der Arbeit messen.
Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern die zu erreichenden Ziele und die Kriterien, an denen Sie die Qualität der Arbeit messen.
(Bild: Die PRofilBerater / MTI Consultancy)

Delegation und beratende Begleitung lauten hier die Schlüsselbegriffe. Als Führungskraft sollten Sie das Erledigen der Fachaufgaben, nebst der Kompetenz, selbst zu entschieden, wie die Aufgabe zu erfüllen ist, soweit möglich an ihre Mitarbeiter delegieren, denn diese erfahren ein zu starkes „Sich einmischen“ in ihre Aufgaben als entmündigend und frustrierend. Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern jedoch die zu erreichenden Ziele und die Kriterien, an denen Sie die Qualität der Arbeit messen.

3. Achten Sie auf Strukturelemente, die die gewünschten Ergebnisse sicherstellen

  • Sorgen Sie für Team- und individuelle Zielsetzungen.
  • Sorgen Sie für umfassende Information.
  • Sichern Sie Maßstäbe und sorgen Sie für Leistungstransparenz.
  • Bauen Sie ein Controlling zum Monitoren der Ergebnisse auf.
  • Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit möglichst im Team gemacht wird.
  • Nutzen Sie digitale Kommunikationstools.
  • Installieren Sie ein ausgefeiltes Meeting-Management

Meetingarten, die ein fester Bestandteil des Führungsalltags sein sollten, sind:

  • Abteilungsmeetings, Bereichsmeetings zum Update und Meinungsaustausch,
  • Wochenmeetings zum Check des Workloads,
  • Jour Fixes zur coachenden Begleitung Einzelner und von Arbeitsgruppen,
  • Zielmeetings zur Zieldefinition und -erreichung,
  • Projektmeetings, Arbeitsgruppenmeetings zum Bearbeiten von Fachaufgaben,
  • Ad hoc- und Stand up-Meetings für die schnelle Information und Problemlösung.

Entscheidend sind nicht die (Meeting-)Protokolle, sondern dass Sie die Menschen so zusammenbringen, dass sie die gewünschten Ergebnisse erzielen. Betreiben Sie so wenig formale Protokollführung wie möglich. Zuweilen genügt es, schnell die Notizen am Flipchart mit dem Smartphone zu fotografieren und ans Team zu senden.

Die wichtigsten Führungsinstrumente sind:

  • ein klares Zielsystem und Zielvereinbarungen, die flexibel angepasst werden (Quarterly Review),
  • ein organisiertes und teamorientiertes Meetingwesen,
  • Kennzahlen und ein Berichtswesen zum Benchmarken der Arbeitsergebnisse,
  • ein transparentes Informations- und Feedbacksystem (auch als strukturiertes Führungs- und Mitarbeiter-Feedback),
  • eine Leistungsbeurteilung gekoppelt an eine flexible Vergütung und Entwicklungsplanung,
  • eine Fehlerbeseitigungs- und Optimierungsroutine,
  • Projektmanagement, organisierte KVP-Prozesse

4. Führen Sie nach den Prinzipien des Leadership-Coaching

Wenn Mitarbeiter eigenständig arbeiten sollen, dann erfordert dies gewisse Voraussetzungen und Rahmenbedingungen.
Wenn Mitarbeiter eigenständig arbeiten sollen, dann erfordert dies gewisse Voraussetzungen und Rahmenbedingungen.
(Bild: Die PRofilBerater / MTI Consultancy)

Wenn Ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben weitgehend eingeständig und -verantworlich erfüllen sollen, unter Ihrer beobachtenden und unterstützenden Begleitung, dann erfordert dies gewisse Voraussetzungen und Rahmenbedingungen.

5. Organisieren Sie die Information

Klären Sie: Über was wird auf welchem Wege an wen informiert und wie wird rückgekoppelt? Eine zentrale Erwartung an Sie als Führungskraft ist, die Kommunikation zu strukturieren und als guter Networker auch selbst gut informiert zu sein. Ein Informationssystem umfasst folgende drei Elemente:

  • Informieren
  • Rückkopplung (Botschaft, Information ist angekommen und verstanden)
  • Informationsverarbeitung

Sabine Machwürth ist Geschäftsführerin bei Machwürth Team International in Visselhövede.
Sabine Machwürth ist Geschäftsführerin bei Machwürth Team International in Visselhövede.
(Bild: Die PRofilBerater / MTI Consultancy)

Strukturieren Sie auch die Informationswege: Was wird im Intranet, über Email, über Meetings, im persönlichen Kontakt, per Telefon, und über Social Media wie WhatsApp oder andere Kanäle kommuniziert? Denken Sie auch an einen „Mickey Mouse Kanal“ – also einen Kanal für den Small Talk und für das Chatten miteinander.

Es scheint, als verlange die Generation Z (und Y) Führungskräften viel ab. Faktisch sind die meisten geschilderten Prinzipien jedoch nicht neu. „Neu“ ist, dass die Generation Z deren Beachtung selbstbewusst erwartet und aktiv einfordert; außerdem, dass sie aufgrund ihrer eher geringen Bindung an ein Unternehmen recht wechselfreudig ist und sich rasch nach Job-Alternativen umschaut. Als gilt es, sich auf die Erwartungen der jungen und nicht selten heiß umworbenen Mitarbeiter einzustellen – jedoch ohne die eigenen Erwartungen, die zur Zielerreichung nötig sind, aufzugeben.

Ergänzendes zum Thema
Über die Autorin:

Sabine Machwürth ist Geschäftsführerin der international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy) in Visselhövede.

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