Zukunftsfähigkeit sichern 6 Tipps, wie Unternehmen mit Handlungsdruck richtig umgehen sollten

Angst vor einem Konjunktureinbruch erhöht bei Unternehmen den Handlungsdruck. Jetzt extreme Ratschläge zu erteilen, was in einer akuten Krise erfolgreicher oder das Beste ist, diese Unterscheidungen erscheinen häufig willkürlich gesetzt.

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Wie treffen wir Entscheidungen unter Stress? Es dominieren unbewusste, automatisch ablaufende Prozesse. Mehrere Perspektiven durchdenken, Handlungsfolgen abwägen: Bei größerem Handlungsdruck sind rationale Entscheidungen eher Fehlanzeige. Stattdessen: Angst, Flucht, Abwehr, Verteidigung – man kann in diesem Modus zwar blitzschnell reagieren, tut häufig jedoch genau das Falsche. Angst ist ein schlechter Ratgeber! Dabei gibt es nicht nur viele gute Gründe, aus dieser Abwärtsspirale auszubrechen. Es existieren auch eine Reihe probater Werkzeuge, um die Zukunft des Unternehmens und das eigene unternehmerische Handeln nicht der Angst zu überlassen. Vor allem mit Blick auf die Zeit danach, in der es umso wichtiger wird, den WIP (Work in Process) nicht gleich zu hoch zu fahren.

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Sechs Vorgehensweisen für Unternehmen, die auch in harten Zeiten Sicherheit erzeugen

Trifft ein Unternehmen suboptimale Entscheidungen, dann kann es in „guten Zeiten“ noch halbwegs gut durchkommen. Tritt eine wirtschaftlich schwierige Lage ein, funktioniert das nicht mehr. Setzt ein Unternehmen weiterhin Dinge um, die heute notwendig erscheinen und weil unter Stress keine anderen Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, dann trifft dies das Unternehmen in harten Zeiten früher oder später mit voller Wucht. Irrationale und „etablierte“ Verhaltensweisen haben also gerade in Krisenzeiten Hochkonjunktur. Ein Beispiel? Kosteneinsparungen, die über das Ziel hinausschießen und damit die Zukunft des Unternehmens gefährden. Bedeutende Veränderungsinitiativen sollten Unternehmen nicht erst in einer akuten Rezession starten – doch auch dann kann mit dem richtigen Fokus noch viel erreicht werden. Beispielsweise mit folgenden sechs Vorgehensweisen:

1. Sich endlich auf das Wesentliche konzentrieren

In den meisten Unternehmen ist der Work in Process (WIP), also die Arbeitslast, permanent zu hoch, Projekte behindern sich gegenseitig. Im ständigen Bemühen, alles gleichzeitig zu erledigen, leiden nicht nur Qualität und Arbeitszufriedenheit. Man nimmt auch in Kauf, dass Verspätungen zur Norm werden, sich Ressourcen im Multitasking aufreiben, die Fehleranfälligkeit nach oben schnellt und das Top-Management zu viel Zeit in die Lösung andauernder Konflikte aus dem WIP-Teufelskreis investieren muss. Der Ausweg liegt auf der Hand: die Arbeitslast muss reduziert, die Anzahl aktiver Projekte gesenkt werden. Damit haben Unternehmen gerade in Krisenzeiten überzeugende Verkaufsargumente: Die Durchlaufzeiten aktiver Projekte verkürzen sich deutlich. Zugleich erhöht sich die Zuverlässigkeit, Verspätungen nehmen ab und es können durchschnittlich mehr Projekte fertiggestellt werden als bisher.

2. Das Unternehmen konsequent durchsatzorientiert ausrichten

In der klassischen kostenorientierten Denkweise fokussiert sich jeder Bereich darauf, lokal Kosten zu sparen – unter der Annahme: Eine lokale Verbesserung führe automatisch zu einer Verbesserung für das gesamte Unternehmen. Allerdings werden dadurch auch Investitionen „eingespart“, die eigentlich jetzt notwendig sind, um morgen signifikant den Durchsatz des Unternehmens zu steigern. Außen vor bleibt nämlich ein zentraler Punkt: sich auf ein GEMEINSAMES Unternehmensziel auszurichten und dadurch den langfristigen Erfolg sicherzustellen. Eine eindeutige, durchsatzorientierte Ausrichtung ist der Weg, um die Investitionsentscheidungen planvoll auf Return on Investment auszurichten. Haben Unternehmen bereits vor einer Rezession diesen Shift auf Durchsatzorientierung vollzogen, profitieren sie davon auch in Krisenzeiten. Diese Unternehmen haben ihre Liquidität erhöht, denn sie haben ausschließlich Entscheidungen für Investitionen getroffen, die sich innerhalb kürzester Zeit refinanzieren. Während andere eine Vielzahl nicht durchsatzorientierter Investitionen getätigt haben – und so auf Durchsatzsteigerung (in der Zukunft) verzichten.

3. Bevorzugter Lieferant werden

Viele Unternehmen machen Kompromisse bei den Leistungen, die sie ihren Kunden anbieten. Statt deren Erwartungen in bestimmten Bereichen zu übertreffen, bleiben sie ein Lieferant unter vielen. Mit der Konsequenz, dass sich die Angebote, außer durch den Preis, nicht von denen der Konkurrenz unterscheiden können. Höhere Verfügbarkeiten, höhere Zuverlässigkeit, kürzere Lieferzeiten als bisher und/oder als marktüblich: All das sind entscheidende Kundenbedürfnisse. Unternehmen, denen es gelingt, genau diese Bedürfnisse zu befriedigen, verschaffen sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Und das ohne neue Produkte, Leistungen oder Technologien entwickeln zu müssen. Bevorzugter Lieferant zu sein beziehungsweise zu werden, das erzeugt für Unternehmen auch in der Krise einen hohen Nutzen. Wenn das Marktvolumen insgesamt kleiner wird, als bevorzugter Lieferant der Umsatz jedoch stabil gehalten werden kann, dann vergrößert sich der eigene Marktanteil. Was nichts anderes heißt als: Der Wert des Unternehmens steigt.

4. Einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung aufbauen

Die Geschwindigkeit hat sich enorm erhöht, mit der sich Technologien weiterentwickeln, Kundenbedürfnisse verändern, Produktlebenszyklen verkürzen… und damit ebenfalls der Druck auf die Unternehmen. Dadurch bleibt viel zu wenig Zeit, sich intensiv mit Zukunftsthemen auseinanderzusetzen, neben dem fordernden Tagesgeschäft und einem Fokus, der häufig nur bis zum nächsten Quartal reichen kann. Dabei sind Innovationen ein wichtiger Hebel, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Nämlich dann, wenn Innovationen Wert erzeugen, indem sie eine bisher elementare Beschränkung für Kunden beseitigen (zitiert nach E. Goldratt, dem Begründer der Theory of Constraints). Und ein maximaler Wettbewerbsvorsprung ist auch in wirtschaftlich turbulenten Zeiten äußerst gefragt. Kann ein Unternehmen während einer Krise plötzlich etwas liefern, was bisher niemandem möglich war, wird dieser Service für Kunden besonders wertvoll sein.

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5. Die „richtigen“ Aufträge annehmen

Bei einem Konjunktureinbruch werden Einkaufsentscheidungen und Auftragsvergaben noch langsamer und vorsichtiger getroffen als sonst. Genau mit derselben Vorsicht und ebenfalls ohne Hektik, denn die Nachfrageseite baut nur künstlichen Zeitdruck auf, sollten Unternehmen über ihre Preise entscheiden. Dabei können auch in der Rezession eingehende Aufträge zu Kapazitätsengpässen führen. Weil ein Unternehmen bevorzugter Lieferant ist, schneller und zuverlässiger liefert oder das bessere Produkt bietet. Die Durchsatzrechnung hilft nun zu entscheiden: Welchen Auftrag, zu diesem „günstigeren“ Preis bearbeite ich bevorzugt? Dabei steht nicht die Fragestellung im Vordergrund, OB ein Auftrag überhaupt Durchsatz bringt (das wäre erst das Resultat eines dramatischen Preisverfalls), sondern die „richtigen“ Aufträge anzunehmen (was bringt dem Unternehmen mehr ein) und damit im Preiskampf nur moderat mitzugehen.

6. In der Rezession an neue Geschäftsmodelle denken

In der Rezession 2008 haben viele Unternehmen (zu) viele Mitarbeiter entlassen. Dabei prognostizierten Experten bereits im Januar 2009, dass Unternehmen gut daran täten, vorbereitet zu sein, wenn die Lager leer seien und wieder aufgefüllt werden müssten. Entlassungen wären kontraproduktiv, wenn es doch darum gehen müsse, zu einem Zeitpunkt x wieder möglichst viele Aufträge zu bearbeiten und schnell liefern zu können. Die Rezession 2009 zeigte, dass maximale Schwankungen – extreme Zurückhaltung bei der Auftragserteilung während der Rezession, extrem hohes Auftragsvolumen zum Ende hin – beispielsweise Handelsunternehmen in erhebliche Schwierigkeiten bringen können. Weil das, was sie wieder gerne verkaufen würden, von ihren Lieferanten nicht bedient werden kann. Wenn Lieferanten ihren Kunden an der Schnittstelle zum Endverbraucher in der Rezession ein neues Geschäftsmodell anbieten, ließe sich eine Win-Win-Situation für beide realisieren: Eine fixe Vereinbarung über die Abnahme einer großen Produktmenge zu rezessionsbedingt angepassten Preisen. Der Lieferant liefert dafür genau in der Geschwindigkeit, wie der Händler verkaufen kann. Dieser verbessert sein eigenes Distributionssystem, muss kein riesiges Lager unterhalten und kann seine Kapitalbindung senken.

Um Unternehmen auch in Krisenzeiten sicher zu navigieren, dafür sind nicht in jedem Fall zwingend gänzlich andere Vorgehensweisen als sonst auch gefragt. Vielmehr geht es um Grundlegenderes und das wirkt für Unternehmen in guten wie in schlechten Zeiten: Umdenken und Verändern der Planungs- und Steuerungspraxis, Kundenbedürfnisse besser als andere erfüllen, Wettbewerbsvorteile aufbauen oder eben auch viel schneller als andere darauf reagieren, wenn die konjunkturelle Talfahrt wieder endet.

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