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Prof. Dr. Dirk Lippold

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Dozent, Autor, Guest Speaker, Dialog.Lippold

Marktsegmentierung im B2B-Bereich – Teil 2 Die Makrosegmentierung im B2B-Markt im Detail

Autor / Redakteur: Prof. Dr. Dirk Lippold / Alicia Weigel

Die Makrosegmentierung ist eine Möglichkeit, um seine Zielgruppe zu systematisieren. Welche Vorteile diese Art der Marktsegmentierung mit sich bringt und wie Sie diese in Ihrem Unternehmen umsetzen können, erfahren Sie hier in Teil 2 der Reihe „Marktsegmentierung im B2B-Bereich“.

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Die Makrosegmentierung konzentriert sich problembezogen auf eine effiziente Aufteilung des Gesamtmarktes in möglichst homogene Teilmärkte.
Die Makrosegmentierung konzentriert sich problembezogen auf eine effiziente Aufteilung des Gesamtmarktes in möglichst homogene Teilmärkte.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Endkonsumenten haben in vielerlei Hinsicht ein anderes Kaufverhalten als Unternehmen und Behörden. Unternehmen kaufen ein, um Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen. Behörden kaufen Güter bzw. Dienstleistungen, um die ihnen übertragenen Aufgaben zu meistern. Dieses Verständnis ist wichtig, um organisationale Kaufentscheidungen zu begreifen. Um einen Überblick über alle Kundengruppen zu erhalten, ist es ratsam, diese in sogenannte „Segmente“ einzuordnen. Wie die Marktsegmentierung grundlegend aussieht, haben Sie bereits in Teil 1 „Warum die Segmentierung im B2B-Markt so wichtig ist“ erfahren.

Die Makrosegmentierung im Überblick

Die Makrosegmentierung konzentriert sich problembezogen auf eine effiziente Aufteilung des Gesamtmarktes in möglichst gleichartige Märkte. Die Abgrenzung der Kundengruppen erfolgt mithilfe organisationsbezogener Kriterien. Mögliche Märkte sind:

  • Vertikale Märkte
  • Horizontale Märkte
  • Räumliche Märkte
  • Betriebsgröße
  • Technologie

Die vertikale Segmentierung

Aus Sicht vieler B2B-Unternehmen ist die vertikale Segmentierung, das heißt die Aufteilung des Marktes nach Branchen maßgebend. Neben der generellen Branchenzugehörigkeit (Industrie, Handel, Banken, Versicherungen, Transport, Verkehr, sonstige Dienstleistungen und Öffentlicher Bereich) ist vor allem die Differenzierung innerhalb dieser Wirtschaftsbereiche besonders aussagekräftig.

Hier ist ein Beispiel eines Segmentierungsbaum abgebildet.
Hier ist ein Beispiel eines Segmentierungsbaum abgebildet.
(Bild: Dirk Lippold)

Im industriellen Bereich beispielsweise kann weiter unterschieden werden nach Wirtschaftsabteilungen wie chemische Industrie, Maschinen- und Anlagenbau, Elektroindustrie etc. oder nach Fertigungsarten wie Auftrags- und Einzelfertiger, Serienfertiger, Massenfertiger und Prozessfertiger. Häufig bietet erst eine solch umfassende Differenzierung Anhaltspunkte dafür, welche primären Zielgruppen ausgewählt, oder welche Organisationsgruppen als weniger relevant ausgeschlossen werden sollen.

Die horizontale Segmentierung

Die horizontale Segmentierung kann dann für das B2B-Marketing von Interesse sein, wenn die angebotenen Produkte und Dienstleistungen eine besondere Kaufrelevanz für bestimmte betriebliche Funktionsbereiche haben (zum Beispiel Verpackungsmaterialien für Materialwirtschaft/Logistik, Call Center-Angebot für Marketing/Vertrieb, Performance-Managementsystem für die Personalentwicklung).

Zu den relevanten Funktionsbereichen, deren Leiter zumeist auch die wesentlichen Entscheidungsträger beim Beschaffungsprozess sind, zählen

  • Materialwirtschaft/Logistik,
  • Produktionsplanung und -steuerung,
  • Personalwirtschaft,
  • Finanzwirtschaft,
  • Informationstechnik/Informationssysteme,
  • Kostenrechnung/Controlling und
  • Marketing/Vertrieb.

Die regionale Segmentierung

Bei der räumlichen Marktaufteilung geht es darum, ob und inwieweit die Käufergruppen regional begrenzt, überregional und/oder in verschiedenen Auslandsmärkten aktiv bearbeitet werden sollen. Bei jüngeren Unternehmen mit Wachstumsambitionen verläuft die Entwicklung des Absatzgebietes häufig recht unkontrolliert. Sie beginnt mit einem lokalen Absatzgebiet, dem eine regionale und teilweise auch internationale Markterschließung folgt. Häufig stagniert diese Entwicklung, wenn das Unternehmen auf konkurrierende Wettbewerbszonen anderer Unternehmen stößt und keine Ressourcen zur Überwindung bereitstehen oder geplant sind.

Um eine hohe Stückzahl absetzen zu können, verlangt die erfolgreiche Vermarktung von Produkten oder Produktkomponenten sehr häufig eine breite, möglichst internationale Vermarktungsbasis. Hier zeigt sich allerdings eine Schwäche vieler Unternehmen. Der Mangel an kritischer Masse (im Sinne einer Mindestgröße für Internationalität) und die unzureichende Wachstumsfinanzierung sind wesentliche Gründe für das Scheitern vieler Unternehmen im internationalen Wettbewerb.

Für die Segmentierung der internationalen Kunden bieten sich neben den Ländergrenzen auch deren vertriebliches Engagement bei der Bearbeitung der ausländischen Märkte an. Intensitätsstufen der Internationalisierung, die sich am Umfang des eingesetzten Kapitals und der Managementleistung im Gastland bemessen lässt, können sein:

  • Export: Hierbei werden die Kapital- und Managementdienstleistungen vollständig im In- oder Stammland erbracht.
  • Lizenzvergabe: Es werden befristete Patente oder eingetragene Warenzeichen ausländischer Unternehmen entgeltlich zur Nutzung überlassen, ohne allerdings großen Einfluss auf das Vermarktungskonzept zu haben.
  • Franchising: Dabei nutzt der ausländische Franchise-Nehmer ein klar umrissenes, vertraglich festgelegtes Marketing- und Vertriebskonzept.
  • Joint Venture: Das stellt ein Gemeinschaftsunternehmen zwischen dem Stammhaus und einem oder mehreren ausländischen Partnern dar. Die Gründung eines solchen Unternehmens wird vor allem dann vorgenommen, wenn das eigene Know-how für den Aufbau eigener Tochtergesellschaften bzw. Produktionsbetriebe fehlt.
  • Auslandsniederlassung: Beim stärkeren Ausbau des Auslandsgeschäfts werden eigene Auslandsniederlassungen eingerichtet, die zumeist als Vertriebsniederlassungen konzipiert sind.
  • Tochtergesellschaft im Ausland: Nachdem eine Auslandsniederlassung gegründet wurde, folgt häufig der Aufbau eigener Produktionsbetriebe und Tochtergesellschaften, die eine systematische Bearbeitung der Auslandsmärkte ermöglichen.

Segmentierung nach der Betriebsgröße

Eine weitere Segmentierung kann nach der Größe der Kundenunternehmen vorgenommen werden. Hierfür bietet sich eine Klassifizierung nach der Beschäftigtenzahl, nach der Umsatzgröße oder nach der Bilanzsumme an. Die Betriebsgröße ist immer dann von besonderer Bedeutung, wenn es sich um den Verkauf von Produkten mit sehr hohen (und teuren) Dienstleistungsanteilen handelt. So sind kleinere und mittelgroße Organisation tendenziell weniger bereit, solche komplexen Lösungen einzusetzen. Hier werden eher standardisierte Produkte und Leistungen akzeptiert.

Ein Beispiel dafür ist der jahrelange Versuch der SAP, ihr ERP-Softwaresystem R/3, das nahezu in jedem deutschen Großunternehmen eingesetzt ist, auch im Mittelstand zu positionieren. Während größere Unternehmen in der Lage sind, die Einführungs- und Beratungskosten im Umfeld des Softwaresystems zu bezahlen, sind mittelständische Unternehmen weniger geneigt, diese Zusatzkosten zu tragen.

Segmentierung nach technologischen Gesichtspunkten

Für viele Unternehmen – insbesondere aus dem High-Tech-Bereich – ist die systemtechnische Infrastruktur der Kundenunternehmen ein wichtiges Segmentierungsmerkmal. Differenzierungen können hier insbesondere nach Technologiekomponenten wie Hardware, Betriebssystem oder Datenbanksystem vorgenommen werden. Allerdings verlieren solche technologischen Merkmale zunehmend an Bedeutung, weil Unternehmen immer mehr auf technologische Standards, Industriestandards oder Quasistandards setzen.

Eine weitere Segmentierungsmöglichkeit auf Ebene der Makrosegmentierung ist die Aufteilung des Zielmarktes nach Innovationstypen, die ebenfalls dem Technologiekriterium zugeordnet werden kann. Danach ist zu unterscheiden zwischen folgenden drei Segmenten:

  • HIPs: Unternehmen mit hohem Innovationspotenzial
  • MIPs: Unternehmen mit mittlerem Innovationspotenzial
  • NIPs: Unternehmen mit niedrigem Innovationspotenzial

Als Kriterium zur Bestimmung des jeweiligen Innovationspotenzials kann der innerbetriebliche Technologieeinsatz herangezogen werden, wie z. B. Unternehmen mit einem hohen Einsatzstand von Kommunikations- und Fertigungseinrichtungen.

Makrosegmentierung – Fazit

Die mehrdimensionale Segmentierung im B2B-Bereich als mögliche Lösung
Die mehrdimensionale Segmentierung im B2B-Bereich als mögliche Lösung
(Bild: Dirk Lippold)

Wichtig bei der Durchführung der Segmentierung ist, dass sich die Unternehmen nicht nur in ein oder zwei Kriterien (Dimensionen) festlegen. Erst eine mehrdimensionale Marktausrichtung, die bspw. eine Konzentration auf wenige Branchen und Funktionen, bestimmte Betriebsgrößen in einem räumlich definierten Marktgebiet vorsieht, kann der Gefahr einer möglichen Verzettelung der knappen Entwicklungs- und Marketingkapazitäten begegnen. Umgekehrt kann die mehrdimensionale Segmentierung aber auch dazu führen, dass das Potenzial eines aus der Schnittmenge mehrerer Merkmale gewonnenen Marktsegments für eine intensive Bearbeitung nicht ausreicht.

Die Funktionsweise der Mikrosegmentierung

Im Gegensatz zur Makrosegmentierung erfolgt die Mikrosegmentierung auf Unternehmensebene. Bei ihr wird festgelegt, welche Zielpersonen innerhalb einer zuvor definierten Zielgruppe angesprochen werden sollen. Mehr zur Mikrosegmentierung erfahren Sie ab dem 4. Oktober 2021 in Teil 3 unserer Serie hier auf marconomy.de.

Weitere Informationen zur Marktsegmentierung

Weitere Informationen über die Marktsegmentierung im B2B-Bereich finden Sie im Buch "B2B-Marketing und -Vertrieb. Die Vermarktung erklärungsbedürftiger Produkte und Leistungen" von Dirk Lippold.

*Quelle: D. Lippold: B2B-Marketing und -Vertrieb. Die Vermarktung erklärungsbedürftiger Produkte und Leistungen, Berlin/Boston 2021.

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