Corporate Resilienz

Digitale Transformation braucht gesunde Mitarbeiter

| Autor / Redakteur: Markus Dohm* / Elisa Mundt

Belebt die Disruption das Geschäft und können angestammte Player ihre Resilienz-Kräfte aktivieren, können sie gestärkt daraus hervorgehen.
Belebt die Disruption das Geschäft und können angestammte Player ihre Resilienz-Kräfte aktivieren, können sie gestärkt daraus hervorgehen. (Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Deutsche Firmen bauen sich um, werden agiler, digitaler und trotzen dem scharfen Wind des globalen Wettbewerbs. Aber Veränderungen als Dauerzustand bedeutet für viele Stress, daher wird es Zeit, die Widerstandskräfte zu stärken. Corporate Resilienz heißt der Ansatz, der für die Mitarbeiter gesund und betriebs- und volkswirtschaftlich vernünftig ist.

Verschiedene Studien der Krankenkassen belegen es seit Jahren: Immer mehr Arbeitnehmer in Deutschland fehlen wegen seelischer Erkrankungen oder müssen frühzeitig in Rente gehen. Von 2007 bis 2017 hat sich die Anzahl der Krankentage aufgrund psychischer Beschwerden um 123 Prozent gesteigert.1

2,2 Millionen Menschen waren zuletzt betroffen. Zu dem persönlichen Leid addieren sich volkwirtschaftliche Folgekosten von mittlerweile 33,9 Milliarden Euro. 2018 bewilligte die Rentenversicherung Bund zudem über 170.000 stationäre Rehabilitationen wegen psychischer Krankheiten2 , 50.000 mehr als zehn Jahre zuvor. Eine mögliche Erklärung dafür liefert alle drei Jahre die Techniker Krankenkasse.

Arbeitnehmer in Deutschland leiden immer öfter unter Stress

Die Techniker Krankenkasse3 ermittelt seit 2009 alle drei Jahre mit ihrer Stressstudie, wie es den Bürgerinnen und Bürgern geht. In der letzten Erhebung 2016 beklagten sich 61 Prozent der Befragten, dass sie manchmal oder häufig unter Stress litten. Bei den Männern scheint der Stresslevel sogar weiter zu steigen und liegt nun bei 58 Prozent, während er bei Frauen mit 63 Prozent konstant bleibt.

Bei den Arbeitnehmern klagen sogar drei Viertel über hohen Druck. 39 Prozent von ihnen leiden an einer häufigen Stressbelastung durch die ständige Erreichbarkeit, die ihr Privatleben beeinträchtigt. 2016 ermittelte die TK, dass die Belastungen deutlich zunehmen. Denn 61 Prozent aller Befragten gaben an, dass ihr Leben in den zurückliegenden drei Jahren stressiger geworden; bei den 18- bis 29-Jährigen sind es drei Viertel und bei den Berufstätigen zwei Drittel.

Die am häufigsten genannten Gründe für Stress sind:

  • zu hohe Arbeitsbelastung
  • Termindruck und Hetze
  • Unterbrechungen und Störungen
  • Informationsflut mit E-Mails
  • Ungenaue Anweisungen und Vorgaben
  • Mangelnde Anerkennung der Leistung
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Was macht Mitarbeiter resilienter? Sieben Fähigkeiten

Nicht immer muss Stress als negative Begleiterscheinung von Transformationsprozessen zu psychischen Störungen führen. Aber als Ursache oder Auslöser von Fehltagen sollten Vorstände und Führungskräfte Stressfaktoren ernst nehmen. Wobei Menschen ganz unterschiedlich resilient im Umgang mit Belastungen sind. Während der eine unter den gleichen Umständen aufblüht, entwickelt ein anderer eine Depression. Warum das so ist, untersucht seit einigen Jahren die Resilienzforschung. Der Begriff Resilienz stammt von dem lateinischen Verb „resilire“ und bedeutet zurückspringen und abprallen. Aus zahlreichen empirischen Studien identifizierten 2003 die US-Wissenschaftler Dr. Karen Reivich und Dr. Andrew Shatté4 von der University of Pennsylvania sieben Faktoren5, die bei einem resilienten Menschen ausgeprägt sind.

Diese haben

  • 1. ihre Emotionen unter Kontrolle und
  • 2. beherrschen ihre Impulse. Beide Fähigkeiten sind in Veränderungsprozessen von Unternehmen, sei es durch den Umbau einer Abteilung, bei einer Fusion oder Einführung agiler Projektstrukturen bei plötzlich flachen Hierarchien wichtig. Ein Vorgesetzter kann auf dieser Grundlage klare Anweisungen geben, weil er durch 1. und 2. Klarer denken und
  • 3. kausale Zusammenhänge erfassen, sie inhaltlich einordnen und der Mitarbeiterschaft seine Erwartungen verständlich kommunizieren kann. Eine weitere Fähigkeit beschreibt
  • 4. die Selbstwirksamkeit, wenn also ein Mensch mutig und engagiert an neue Herausforderung herangeht, vor denen er noch nie stand. Hier knüpft die nächste Fähigkeit an, die Reivich und Shatté mit
  • 5. realistischem Optimismus benennen. Der Optimist besteht seine Herausforderungen, weil er die positiven Möglichkeiten sehen und aktiv verfolgen kann. Dies führt zu
  • 6. die Zielorientierung, die Persönlichkeiten auszeichnet, die auf Ziele neugierig und konsequent zusteuern, auch wenn sie auf Widerstände stoßen sollten.
  • 7. Die vielleicht wichtigste Fähigkeit gerade für Führungskräfte ist Empathie. Empathische Chefs versetzen sich in einen Mitarbeiter hinein. Sie können dessen emotionale Situation erfassen und angemessen reagieren.
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Resilienz ist trainierbar

Natürlich vereint kaum ein Mensch in Perfektion dieses Faktorenset mit seinen persönlichen Fähigkeiten. Auch und erst recht Führungskräfte mit starkem Durchsetzungswillen können gar nicht in allen von Reivich und Shatté beschriebenen Disziplinen Spitzenperformer sein. Aber eine hoffnungsvolle Erkenntnis der aktuellen Resilienzforschung und Praxis besagt, dass sich Resilienz6 lernen lässt , aber auch wie ein Muskel trainiert werden muss. Wenn Menschen regelmäßig oder bei Bedarf Coachings oder Trainings erhalten, lernen sie, mit Belastungen erfolgreich umzugehen. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie nicht resiliente Mitarbeiter suchen, sondern die Resilienz-Situationen in Führungsebenen, Abteilungen und Teams erfassen sollten.

Dadurch eröffnen sich völlig neue Interventions- und Trainingsansätze für die Entwicklung von Resilienz-Kompetenzen der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Der Gesetzgeber hat wohl auch deshalb bereits 2013 im Arbeitsschutzgesetzt (ArbschG) angeordnet, dass Unternehmen aller Größenklassen regelmäßig eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GBU psyche) am Arbeitsplatz durchzuführen haben. Allein die Umsetzung scheint schwierig. Eine Studie7 kam 2016 zu dem Ergebnis, dass nur 31 Prozent der Unternehmen eine GBU psyche planen. Eigentlich ist dies eine verpasste Chance, denn als Frühindikator liefert sie wichtige Hinweise für die Handlungsnotwendigkeit, die unternehmerischen Widerstandskräfte zu stärken.

Corporate Resilienz ist Aufgaben von Vorstand und Führungskräften

Und das ist zu allererst eine Aufgabe, die bei den Führungskräften ansetzen sollte. Sie sind schließlich auch Vorbilder und sind nicht selten Grund für Stresserfahrungen. Wenn sie ihr eigenes Führungsverhalten hinterfragen und ihre eigene Resilienz-Kompetenz erkunden, folgt daraus häufig schon eine Stärkung der Corporate Resilienz. Denn ihre Interaktion mit Mitarbeitern und ihr Kommunikationsverhalten hat unmittelbare Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das „Betriebsklima“. Ergänzend können Unternehmen eine arbeitsmedizinische oder arbeits-, betriebs- und organisationspsychologische (ABO-Psych) Analyse durchführen lassen, um strukturelle, personelle und organisatorische Ursachen für psychische Belastungszustände in der Mitarbeiterschaft zu identifizieren.

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Corporate Resilienz gehört in die Unternehmensziele

Corporate Resilienz entwickelt sich aber nicht alleine dadurch, dass Führungskräfte und Mitarbeiter trainiert werden. Vielmehr gehört sie in die Unternehmensziele und sollte als strategische Initiative im gesamten Unternehmen fest verankert werden. Dadurch erst wird Corporate Resilienz zu einem Querschnittsthema, das dann auf die Tagesordnungen jeder Abteilungs- oder Teambesprechung gehört. Allerdings sollten Führungskräfte aber auch nicht unvorbereitet in eine neue Überforderung kommen. Daher ist es wichtig, Corporate Resilienz als Ziel vorzubereiten – beispielsweise durch Inhouse-Seminare aber auch persönliche Beratungs-Angebote.

Fazit: Stakeholder und Mitarbeiter profitieren gleichermaßen

Und diese steigt mit den Investitionen in die unternehmerische Widerstandskraft: Zufriedene Mitarbeiter werden auch seltener krank, belegt der AOK Fehlzeiten-Reports 20188. Ein zufriedener Mitarbeiter fehlt nur 9,4 Tage, gestresste bis zu 19,6 Tage pro Jahr. Vor diesem Hintergrund profitieren von einer höheren Corporate Resilienz Mitarbeiter und Stakeholder gleichermaßen.

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*Markus Dohm ist seit 2015 Leiter des Geschäftsbereichs Academy & Life Care bei TÜV Rheinland.

1www.linksfraktion.de/themen/nachrichten/detail/krankentage-auf-grund-psychischer-belastungen-die-letzten-zehn-jahre-verdoppelt

2www.spiegel.de/karriere/psychische-erkrankungen-immer-mehr-menschen-berufsunfaehig-a-1264152.html

3www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjAioHfspvjAhUNLVAKHRyDD6oQFjAAegQIAhAC&url=https%3A%2F%2Fwww.tk.de%2Fresource%2Fblob%2F2026630%2F9154e4c71766c410dc859916aa798217%2Ftk-stressstudie-2016-data.pdf&usg=AOvVaw3u4M7mJ0Zfn5-fr4hy6Qy3

4www.amazon.de/Resilience-Factor-Strength-Overcoming-published/dp/B00XWUX4A8/?tag=unternehmerde-21

5unternehmer.de/management-people-skills/152142-7-resilienz-faktoren-das-macht-erfolgreiche-manager-aus

6ww.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html

7www.dearemployee.de/neujahrsvorsatz-gefaehrdungsbeurteilung-psychischer-belastung-3-tipps-zum-ueberwinden-des-betrieblichen-schweinehunds

8www.aerztezeitung.de/politik_gesellschaft/praevention/article/970880/aok-fehlzeiten-report-2018-beruf-mag-seltener-krank.html

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