Angebotsanpassung an Kundenwünsche Mit Category Management zur passenden Marketing-Profilierung

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Viele B2B Anbieter leiden im Geschäft mit Großkunden unter einer ausufernden Angebotskomplexität gepaart mit ruinösem Preiswettbewerb. Moderne CatMan-Methoden helfen, Kundenwünsche richtig zu interpretieren und das Angebot durch Produktrollen entsprechend zu profilieren.

„Der Kundenwunsch ist uns heilig“ oder „Der Kunde ist König“ – hinter diesen Aussagen steckt für zahlreiche B2B Anbieter und -Großhändler noch immer die führende Marketingphilosophie. Dabei führt die ausnahmslose Orientierung am vermeintlichen Kundenwunsch schnell in die Irre und lässt die eigene Profilierung verblassen. Großkunden locken zwar mit attraktiven Umsätzen, gleichzeitig gefährden sie jedoch durch extreme Preisforderungen und Sonderwünsche die Profitabilität und Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation.

Ein typisches Beispiel: Auf Wunsch von Key-Account-Kunden listen und lagern B2B Großhändler immer mehr Marken und Produkte abseits des Kernsortiments. Unter einer solchen entgleisenden Sortimentskomplexität leiden Preis- und Lieferfähigkeit im Stammsortiment massiv.

Fehlerhaftes Kundenverständnis

Umsatz- und vertriebsgetrieben tappen Unternehmen zuhauf in die Kundewunsch-Falle. Ihnen fehlt eine klare Profilierungsstrategie durch echte Customer Insights, die dabei unterstützen, das Motiv hinter Kundenwünschen zu durchblicken.

Das folgende Beispiel aus dem Bereich Industrie-Maintenance untermauert diese These: Ein Industriegroßkunde kauft regelmäßig und zahlreich Wälzlager einer namhaften Marke; zu einer top Produktqualität und guten Konditionen. Dennoch sind Anbieter und Kunde unglücklich über die Situation. Während der Kunde zu hohe Preise bemängelt, leidet der Anbieter unter den immer größeren Rabattzugeständnissen. In diesem Fall löst sich das Problem nicht über neue Pricing-Modelle, sondern über die Differenzierung des Kundenwunsches.

Der geäußerte Wunsch lautet: „Ich brauche Wälzläger der Marke A.“ Das Kundenmotiv lautet: „Ich benötige preisgünstige Wälzläger für den Standardbereich und hochwertige Exemplare der Marke A für technisch sensible Anwendungen.“ Das Beispiel zeigt: Anbieter müssen ihr Produktportfolio bestens kennen und es mit den Kundenmotiven verbinden.

Aktuelle Studie

56 Prozent der Unternehmen haben keine Kunden als „Fans“

Profilierung durch Sortimentsrollen

An dieser Stelle kommt die Stärke der Category-Management-Methodik zum Vorschein. Der Category Manager ordnet seinen Produkten Einkaufs- oder Sortimentsrollen zu – im Falle des beispielhaften Wälzlager-Anbieters durch die Kombination aus Lieferantenangebot und Kundenverständnis. Die Produkte der Marke A und B nehmen verschiedene Rollen ein, nutzbar für Pricing und Kommunikation. Marke A wird zum hochqualitativen Profilierungsartikel mit großer Sortimentstiefe, Marke B zum Preisbrecher für preissensitive Anwendungen.

Hier entsteht eine Win-Win-Situation für Kunde und Anbieter gleichermaßen. Während ersterer für seine zahlreichen Standardanwendungen weniger bezahlt, verbessert letzterer seine Profitabilität und stärkt außerdem die Kundenbeziehung. Von der klaren Positionierung und Rollenverteilung der jeweiligen Warengruppen profitieren auch Marketing und Vertrieb. Sie können auf dieser Grundlage das Anbieterprofil tiefergehend schärfen und darüber Neukunden generieren.

Scharfsinnige Anwender dieser Category-Management-Methodik ordnen alle kundenrelevanten Leistungsparameter den verschiedenen Sortimentsstrategien unter. Sortimentsauswahl, Marken- und Lieferantenstrategie, Pricing, Produktplatzierung, Marketing und Bestandsführung erfolgen nach kategoriespezifischen Kennzahlen. Wenn das gelingt, führt modernes Category Management zu einer kundenzentrierten Organisation.

Die Umsetzung

Zunächst rate ich zu einer grundehrlichen Bestandsaufnahme, einem sogenannten Category Audit, anhand folgender Fragestellungen:

• Wie profitabel sind meine Warengruppen?

• Was differenziert mich von den Wettbewerbern?

• Wie ist die Rollenverteilung der Warengruppen definiert?

• Wie entwickelt sich meine Kundenzufriedenheit, gemessen am NPS-Score?

• Wie gut ist das Produkt- oder Sortimentsangebot in meiner Zielgruppe positioniert?

Danach geht es um die Weichenstellung für profitables Wachstum durch eine klare Profilierungsstrategie und professionelles Margen- sowie Performance-Management. In puncto Profilierungsstrategie müssen zwei Aspekte berücksichtigt werden.

• 1. Wie verteilen Category Manager die Rollen der Sortimentsgruppen um, um klare Differenzierung zum Wettbewerb zu erreichen? Hierfür empfehle ich Kundeninterviews, strukturierte Workshops und ausgiebige Wettbewerbsanalysen. Background-Gespräche mit Lieferanten helfen ebenfalls. Entgegen der Grundannahme finden sich viele Anregungen, nicht innerhalb der Top Ten, sondern bei Nischenanbietern.

• 2. Die einzelnen Leistungsparameter wie Pricing, Bestände, Marketing und Serviceangebote passen Anbieter an die neu definierten Sortimentsrollen an. Operativ kniffelig, sollten Experten diesen Vorgang unterstützen – Methodik ist in diesem Zusammenhang gefragt. Gleichzeitig läuft das Margen- und Performance-Management an. Durch Quick Wins können wichtige Ergebnispotenziale gehoben werden, die ein Veränderungsprozesses vor allem anfänglich unbedingt braucht.

*Ralf Maurer ist ein international erfahrener Unternehmenslenker mit klarem Fokus auf Category Management. 2023 gründete der langjährige Geschäftsführer und Chief Product Officer Wertify Consulting.

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