Mitarbeiterführung

Kritik – Weichspülen oder Klartext reden?

| Autor / Redakteur: Roland Jäger* / Susanne Reinshagen

Wie soll man Kritik bei ungenügender Leistung des Mitarbeiters anbringen? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte.
Wie soll man Kritik bei ungenügender Leistung des Mitarbeiters anbringen? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Das Verhalten und die Leistung von Mitarbeitern zu kritisieren fällt vielen Führungskräften schwer, weil sie nicht autoritär wirken möchten und meinen, dass dies einem partnerschaftlichen Führungsstil widerspricht. Doch mangelnde Klarheit führt auf Dauer zu Mittelmäßigkeit und Unzufriedenheit.

Wie soll ich mich verhalten, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht rechtzeitig oder wie gewünscht erfüllt? Das fragen sich viele Führungskräfte. Denn in zahlreichen Unternehmen ist es sozusagen verpönt, Mitarbeiter zu tadeln und zu kritisieren – insbesondere in deren Büroetagen. Die Folge: Mitarbeiter erhalten bei einer unbefriedigenden Leistung keine klare Rückmeldung. Ihr Vorgesetzter lässt es bei einem Hochziehen der Augenbrauen bewenden – selbst wenn ein Mitarbeiter die Erwartungen häufiger nicht erfüllt.

Diese Erfahrung speichert sich jedoch im Kopf der Führungskraft. Also delegiert sie mit der Zeit gewisse Aufgaben nicht mehr an den Mitarbeiter. Oder sie stellt sich von Anfang an auf Nacharbeiten ein. Das Ende vom Lied: Zunehmend türmen sich auf dem Schreibtisch der Führungskraft operative Aufgaben, die eigentlich Mitarbeiter erledigen sollten. Und die wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben der Führungskraft? Sie bleiben liegen. Das schmälert wiederum die Leistung der Führungskraft – auch in den Augen von deren Vorgesetzten.

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Mittelmässigkeit vorbeugen

In manchen Unternehmen beziehungsweise Bereichen von Unternehmen hat sich eine Harmoniekultur entwickelt, in der es für die Mitarbeiter ungewohnt ist, dass ihre Vorgesetzten auch klar und deutlich ihr Unzufrieden-sein äussern. Denn „Klartext reden“ passt in den Augen vieler Mitarbeiter (und Führungskräfte) nicht zu dem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil, den heute die meisten Unternehmen propagieren. Als selbstverständlich wird es zwar erachtet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern und ihnen Entwicklungsperspektiven aufzeigen, verdrängt wird aber zuweilen, dass die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter in erster Linie eine Arbeitsbeziehung ist, aus der auch Forderungen erwachsen – schliesslich wird der Mitarbeiter für seine Leistung ja auch bezahlt.

Die Folge: Berechtigte Kritik wird häufig nicht artikuliert. Oder sie wird so lange weichgespült bis nur noch Anregungen und Hinweise übrig bleiben. Beschönigend wird dies oft „konstruktives Feedback“ genannt. Die Folge von so viel Weichspüler: Die eigentliche Botschaft „Sie erbringen die geforderte Leistung nicht“ kommt beim Mitarbeiter nicht an. Also hegt er die Illusion „Im Grossen und Ganzen ist mein Chef mit mir zufrieden“. Folglich ändert sich sein Verhalten nicht.

Ist in einem Unternehmen ein solches Kommunikationsgebaren gängige Praxis, erwächst hieraus auf Dauer eine Kultur der Mittelmässigkeit und Inkonsequenz. Diese kann sich darin artikulieren, dass Veränderungsvorhaben zwar exakt geplant werden, doch die definierten Ziele regelmässig nur teilweise

oder mit zeitlicher Verzögerung erreicht werden. Oder darin, dass eine konsequente Marktbearbeitung zwar propagiert wird, Angebote jedoch nur selten nachtelefoniert werden. Denn einig sind sich alle Beteiligten: Nichts wird so heiss gegessen wie es gekocht wird. Also sind Nachlässigkeiten erlaubt.

Schleicht sich eine solche Denkhaltung in einer Organisation ein, kann sie keine Spitzenleistungen mehr erbringen. Und zwar langfristig, weil entsprechende Verhaltensmuster zur Gewohnheit werden. Also gilt es, solchen Entwicklungen rechtzeitig entgegen zu wirken oder diese, wenn sie auftreten, umgehend zu korrigieren.

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