Digitalisierung im Mittelstand Mit Mut das digitale Fundament errichten

Autor / Redakteur: Eckhart Hilgenstock und Peter Kuhle / Georgina Bott

Wenn über Digitale Transformation gesprochen wird, fallen oft Worte wie Industrie 4.0 oder Künstliche Intelligenz. Viele Unternehmen fühlen sich von solchen Begriffen erschlagen und sich fragen, wo sie anfangen sollen. Erste Ansätze werden hier vorgestellt.

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Das Fundament für eine schnelle, kundenorientierte Digitalisierung besteht aus den beschriebenen kleinen Schritten: Haltung, Kultur und Fehlerkultur, Leadership, ERP, Prozesse, Rollenverteilung, Prozess- und Systemintegration.
Das Fundament für eine schnelle, kundenorientierte Digitalisierung besteht aus den beschriebenen kleinen Schritten: Haltung, Kultur und Fehlerkultur, Leadership, ERP, Prozesse, Rollenverteilung, Prozess- und Systemintegration.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Nachholbedarf Unternehmenskultur

Bei der Unternehmenskultur gibt es häufig Nachholbedarf. Laut der Studie „Führung in der digitalen Transformation – ein Realitätscheck für mittelständische Industrieunternehmen“ des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation und der Unternehmensberatung Rochus Mummert, glauben nur 27 Prozent der befragten Führungskräfte, ihr Unternehmen ziehe kreative Mitarbeiter an. 44 Prozent sind der Meinung, die digitale Transformation scheitere häufig an einer zu starren Unternehmensstruktur. Gleichzeitig wird Offenheit für Veränderung mit 82,9 Prozent als das absolute Top-Thema betrachtet.

Oftmals mangelt es mittelständischen Unternehmen nicht am Know-how oder am Bewusstsein der Notwendigkeit. Vielmehr tun sie sich schwer damit, den ersten Schritt zu gehen. Und der beginnt eben nicht, wie oftmals gedacht, bei digitalen Werkzeugen oder vernetzten Maschinen – sondern bei der Kultur, der inneren Haltung und der Art der Zusammenarbeit. Fehler werden passieren, und das ist gut so. Denn Fehler erlauben schnelles Lernen. Eine Fehlerkultur muss erlernt und geschaffen werden.

Transformation beginnt im Kopf

Verantwortliche sollten im Unternehmen die Voraussetzungen für eine digitale Transformation schaffen. Und dies beginnt bei den Menschen und der Organisationskultur. Nur, wenn Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeitern Werte und neue Zielbilder entwickeln, kann sich die Kultur verändern. Transformation beginnt im Kopf, nicht in der Produktion. Die Führungsetagen sollten sich vom Strukturkonservatismus verabschieden und Freiräume schaffen, die Ambidextrie (Beidhändigkeit) fördern: Während einerseits das operative Tagesgeschäft weiter ausgeschöpft wird, werden gleichzeitig neue Geschäftsmodelle entwickelt – auch wenn sie das bestehende Geschäft kannibalisieren. Denn wenn Unternehmen das neue Geschäftsmodell nicht selbst implementieren, dann wird es früher oder später ein branchenfremder Konkurrent tun. Ambidextrie sollten Führungskräfte vorleben. Die zunehmende Dynamik der Märkte erfordert eine dynamische Führung. Und Mut, wie er bei der Gründung des Unternehmens zum ersten Erfolg führte.

Leadership im New Normal

Unternehmen sind soziale Konstrukte mit kollektiver Intelligenz. In Zeiten von Big Data ist es schon fast leichtsinnig, Entscheidungen wenigen einzelnen Personen zu überlassen. In den zunehmend komplexen Systemen, in denen sich Unternehmen bewegen, kann eine Führungskraft oftmals alleine keine Lösungswege finden – auf Basis welcher Grundlage soll dies geschehen? Die Führungskraft würde zum ‚single point of error‘ und zum Engpass durch den die Entscheidungen und neuen Lösungen (alle) müssten. Zielführender ist es, die kollektive Intelligenz der Organisation zu nutzen, gemeinsam Lösungen zu entwickeln – und eine Kultur der regelmäßigen Lösungs- und Entscheidungsüberprüfung des Teams zu etablieren. Mehr Köpfe, mehr Vielfalt, mehr Perspektiven.

Das fällt Führungskräften oft noch schwer, da es mit einem vermeintlichen Kontrollverlust einhergeht. Allerdings macht die sukzessive Abgabe der Kontrolle Führungskräfte nicht überflüssig: Sie sind weiterhin wichtige Teile des Unternehmens. Ihre Rolle muss sich verändern. Sie müssen die Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb derer sich die Mitarbeiter eigenverantwortlich bewegen und ausprobieren können. Die transformative Führungskraft ist Mentor und Coach – lässt ihre Leute machen und hält ihnen den Rücken frei. Sie schafft Hindernisse aus dem Weg. Diese Mentalität ist die Grundlage, die Hausaufgabe für eine erfolgreiche digitale Transformation. Um diese Haltung zu verinnerlichen und diese Umgebung zu schaffen, muss niemand ein großes Budget in die Hand nehmen. Die wichtigsten Zutaten sind Vertrauen, Loslassen und Dabeibleiben, um zu helfen. Helfen – nicht es selber tun.

Ohne ERP geht’s nicht

Big Data und Business Intelligence dienen als Erleichterung, um die wachsende Menge von Informationen einzubeziehen. Kein Mensch und kein Team kann heute die immensen Mengen an Daten ohne Informationstechnologie verarbeiten und nutzen. Neben Haltung und moderner Organisationskultur bilden folgende drei Punkte die notwendige Grundlage, um in der digitalen Welt zu starten:

  • ERP-, SCM- und CRM-System integrieren:
    Die Integration aller im Unternehmen verwendeten Systeme schafft mehr Transparenz und Kontrolle über jegliche Prozesse. Nur, wer alle aggregierten Daten über Materialfluss, Bestand, Buchhaltung, Kunden, Neukunden, Produkte, Tendenzen, Lieferketten etc. gut überblickt, kann daraus gewinnbringende Handlungsschritte ableiten. Dabei sollte das integrierte System Mittel zum Zweck sein, nicht der Zweck selbst. Der Fokus muss immer bei den (potenziellen) Kunden und den Unternehmenszielen liegen.
  • Die Systemintegration ist die Grundlage für nahtlose Kundenprozesse und ein positives Kundenerlebnis. Ohne diese Integration ist die notwendige Geschwindigkeit nicht erreichbar.
  • Kerngeschäftsprozesse durchorganisieren:
    Bevor die Prozesse und Systeme integriert werden, sollten sie analysiert werden. Wo können Effektivität und Effizienz gewonnen werden? Wo kann Komplexität reduziert werden, um Ressourcen zu sparen? Wo können digitale Werkzeuge unterstützen? Wo ermöglicht Digitalisierung neue, effektive und Kunden orientierte Prozesse? Wie kann die technische Innovation zur Innovation des Kundenerlebnisses und der Customer Journey führen? Experimentierfreude, Fehlertoleranz und schnelles Lernen sind Hebel für den digitalen Erfolg. Kreativität und innovative Lösungsansätze schlagen Best Practice. Unternehmen sollten sich von vergangenen Erfolgen lösen, da sie den Blick für die Möglichkeiten vernebeln und Risiken höher bewerten als Chancen.
  • Klare Rollenverteilung:
    Führungskräften muss ihre neue Rolle als Mentor und Leitplankensetzer klar sein. Genauso sollten alle weiteren Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter:innen klar definiert und verteilt sein. So weiß jeder, was von ihm erwartet wird, was er zu leisten hat, und wie er dem Team helfen kann. Das ist vor allem bei eng getakteten Projekten hilfreich und effizient, da Zeit und Energie gespart werden. Wenn alle Beteiligten ihre Rolle und die der anderen kennen, arbeiten sie besser und erfolgreicher zusammen. Fehlertoleranz und die Haltung, dass Fehler die Grundlagen für schnelles Lernen sind, sind ein ebenso wichtiger Beitrag zum Erfolg. Hilfreich ist es, die Mitarbeiter ihre Rollen selbst definieren zu lassen.

Fazit: Kleine Schritte mit großer Wirkung

Auch wenn der bodenständige Mittelstand sich oftmals wohl fühlt in der Rolle des Abwartens und Beobachtens: Die Beobachtungs- und Experimentierphase zur Digitalisierung sollte im Jahr 2021 vorbei sein. Das sollten sich Verantwortliche klarmachen. Das Fundament für eine schnelle, kundenorientierte Digitalisierung besteht aus den beschriebenen kleinen Schritten: Haltung, Kultur und Fehlerkultur, Leadership, ERP, Prozesse, Rollenverteilung, Prozess- und Systemintegration. Wer diese Hausaufgaben macht, kann schnell einen positiven ROI erzielen, effizienter und flexibler werden – und Innovationen, digitale Möglichkeiten und sich verändernde Rahmenbedingungen leichter annehmen.

* Eckhart Hilgenstock ist Interim Executive und Interim Manager. Peter Kuhle ist Executive Interim Manager und Senior Advisor.

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