Expertenbeitrag

 Stephan Hellwig

Stephan Hellwig

Head of Regional Sales, OPED GmbH

Lead Management Summit 2021 Wie ein Bestandskundenmanagement die Mitarbeiter-Kunde-Beziehung stärkt

Redakteur: Antonia Röper

Während Produktion, Lieferung und Verwaltung festgelegten Prozessen folgten, dominierte in B2B-Vertrieben jahrelang das Bauchgefühl. Der Vertriebler, mehr ein freischaffender Künstler, agierte auf Basis seiner Erfahrungen und seines Fingerspitzengefühls. Doch Zeiten ändern auch die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Kunde.

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Die Mitarbeiter-Kunde-Beziehung ist essenziell und sollte kontinuierlich so gepflegt werden, dass sich keine gegenseitige Gewöhnung einstellt.
Die Mitarbeiter-Kunde-Beziehung ist essenziell und sollte kontinuierlich so gepflegt werden, dass sich keine gegenseitige Gewöhnung einstellt.
(Bild: gemeinfrei / Pexels )

Was eine ganze Weile gut lief, wurde nicht in Frage gestellt, solange der Terminkalender voll war, neue Kunden hinzukamen und der Umsatz in unserem Unternehmen stieg. Doch nur so lange, bis die steile Umsatzkurve etwas abflachte und die ersten großen Kunden absprangen. Aber woran lag es?

Bei gründlicher Analyse stellten wir fest, dass unser Vertrieb Verkaufsgespräche auf hohem Niveau führt und dass unsere Kunden mit unseren Mitarbeitern zufrieden sind. Deswegen konnten wir auch immer eine sehr gute Abschlussquote nachweisen. Die jährlichen Umsatzsteigerungen lagen im Soll. Bemerkenswert auch das Netzwerk zu den Entscheidern, Einflussnehmern und Anwendern. Der Marktanteil mit unserem Hauptprodukt war nach wie vor mit Abstand zum Wettbewerb sehr hoch. Mit der steigenden Anzahl der Neukunden, haben wir auch zusätzliche Vertriebler eingestellt, um weiterhin erstklassigen Service zu bieten. Die Rücklaufquoten waren unverändert niedrig und auch die Anzahl der Beschwerden in einem vertretbaren Rahmen.

So weit so gut. Und trotzdem hatten wir das Gefühl, dass wir nicht genug in die Beziehung zum Kunden investierten. Und zum ersten Mal zeigte sich uns, was es bedeutet, wenn sich für beide Seiten eine gegenseitige Gewöhnung einstellt.

Die Zufriedenheit des Kunden sank stillschweigend. Objektiv, weil Fehler gemacht wurden. Subjektiv, weil der Kunde durch hohe Gewöhnungseffekte, Außergewöhnliches für normal hielt und neue Reize vermisste.

Gegenseitige Gewöhnung hat Auswirkungen auf beide Seiten. Die Aufmerksamkeit sank auch im Unternehmen und Schlendrian schlich sich ein. Das Ausbügeln von Versäumnissen, Zahlung von Entschädigungen sollte aber lediglich das Minimum sein, was ohnehin zu erwarten ist.

Ein dauerhaft verlorener Kunde mit seinen regelmäßigen Aufträgen wird im Unternehmen schmerzlich vermisst. Mit einem Bestandskunden lässt sich derselbe Deckungsbeitrag erzielen, wie mit sieben Neukunden.

Treue Kunden …

  • …sind regelmäßige Kunden sind. Unregelmäßige Kunden sind hingegen schwer planbar.
  • ….empfehlen uns weiter. Kunden von anderen Firmen empfehlen andere.
  • …erzeugen weniger Kosten im Marketing-Mix. Neukundenakquise erfordert dagegen hohe Aufwendungen.
  • …zahlen ggf. höhere Preise für Qualität und Leistung. Im Wettbewerb um Neukunden auf einen gesättigten Markt wird ein harter Preiskampf geführt.
  • … lassen sich häufig zu Mehrverkäufen bewegen. Ein Produktmix mit vielen kleinen Kunden frisst hingegen Zeit und Geld.

Ziele des Bestandskundenmanagement

Aus dem Schmerz über verloren gegangene Kunden und der Chance mit einer Optimierung der Abläufe im Kundenkontakt, haben wir unseren Bestandskundenmanagementprozess entwickelt. Unsere Herangehensweise orientierte sich dabei stark am „Praxisbuch Vertrieb“ von Markus Milz (Kapitel 5 Kernprozess Kundenbeziehungsmanagement). Das waren unsere Ziele:

  • Erzielung eines höheren Deckungsbeitrags pro Kunde
  • Ertragsverbesserung durch Ausschöpfung des Kundenpotentials
  • Fokussierung auf profitable Kunden
  • Verstärkung der Kundenbindung

Ein komplexes Bestandskundenmanagement umfasst also mehr als nur die Kunden zu betreuen, um sie nicht zu verlieren. Mit unserem Prozess wollten wir über die messbaren Ziele hinaus herausfinden: Aus welchem Grund sich treue Kunden für uns entschieden haben, welche Gründe es gegebenenfalls für ein anfängliches Zögern gab, welchen Service sie vermissen würden, wenn es uns nicht mehr gibt und an wen sie uns weiterempfehlen würden.

Am Anfang der Optimierung haben wir unsere Kunden bewertet. Der Kundenwert lässt sich durch bestimmte Indikatoren bestimmen. Die Indikatoren sollen sich durch eine Reihe von Faktoren quantifizieren lassen. So soll zum Beispiel die Qualität der Beziehung unter anderem von Rentabilität und Wettbewerbsintensität abhängen. Die Position des Kunden wird demnach von zahlreichen Kriterien und Indikatoren bestimmt.

Um die Position der Kunden im Unternehmen zu bestimmen, müssen die jeweils relevanten Indikatoren nach ihrer Bedeutung für die strategischen Geschäftseinheiten gewichtet und entsprechend der Gegebenheiten bewertet werden. Für den Gesamtwert der Kundenbeziehung hat uns die klassische ABC-Analyse nicht ausgereicht, denn dabei wird nur der Umsatz aus der Vergangenheit berücksichtigt. Gleichzeitig wollten wir die Bewertung für den Praxisalltag nicht zu komplex gestalten. Deshalb haben wir zunächst anhand der Kriterien Umsatz und zukünftiges Umsatzpotential ein zweidimensionales Modell entworfen. Durch die Unterteilung der Ordinate und der Abszisse entsteht die sogenannte „Vier-Felder-Matrix“. Anhand der Position in der Matrix, lassen sich vier Typen von strategischen Geschäftseinheiten unterscheiden. In unserem Fall haben wir uns für die Bezeichnungen Topkunde, Entwicklungskunde, Kleinkunde und Premiumkunde entschieden.

Phasen der Kundenbeziehung

Weitere für uns wichtige Kriterien haben wir in die Definition der Phasen der Kundenbeziehung einfließen lassen. Damit konnten wir eine langfristige Betrachtung der Kundenbeziehung vornehmen. Denn es ist etwas anderes, wenn der Kunde gerade neu mit einem unserer Produkte startet oder schon jahrelange Erfahrung im Umgang damit hat.

Wer immer weiß, welchen Status der Kunde in der Vier-Felder-Matrix hat und in welcher Phase der Beziehung sich der Kunde befindet, ist jederzeit in der Lage, die nächsten Schritte richtig einzuleiten.

Ganz im Allgemeinen bedarf es einer erhöhten Wahrnehmung und Antizipationsfähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Selbstverständlich können alle Kundenbindungsmaßnahmen effizient standardisiert, entsprechenden Mitarbeitern zugeordnet und alle Ausführungsbestimmungen transparent und schriftlich fixiert werden.

Damit unsere Kundenbindungsmaßnahmen nicht die Aufmerksamkeit und kostbare Zeit unserer Kunden stehlen, entwickeln wir diesen Bereich stetig weiter. Unser Ziel ist es, erwartete, persönliche und relevante Botschaften an die Menschen zu senden. Aufmerksamkeit ist zu einem wichtigen Kapital geworden, etwas, das wertgeschätzt und nicht verschwendet werden sollte.

Die Begegnungen mit unseren Kunden sind mehr wie ein Rendezvous. Unsere Kunden gehen mit uns eine Verbindung ein, weil sie es möchten und weil sie von uns hören wollen.

Fazit: Lessons Learned

Das wesentliche Ziel des Bestandskundenmanagements ist die Ermittlung der Faktoren, die die Kundenbeziehung für den wirtschaftlichen Erfolg stärkt. Diese Art der Informationsbeschaffung bindet wenig Unternehmensressourcen. Der Kosten- und Zeitaufwand ist somit relativ gering. Unternehmen können (unter bestimmten Umständen) die Erfahrungen anderer Unternehmen als Entscheidungshilfe nutzen (z.B. im Rahmen von Akquisitionsstrategien).

Mit dem Erfahrungsansatz können Prognosen und Handlungsempfehlungen erarbeitet werden. Der positive Zusammenhang zwischen Umsatz und zusätzlichem Potential von Kunden hat sich in verschiedenen Teiluntersuchungen bestätigt. Wir erreichen mit dem Bestandskundenmanagementprozess eine größere Effizienz in der Marktbearbeitung und lernen aus Erfahrungskurveneffekten schneller dazu. Wir vermeiden durch den professionellen Ansatz Risiken auf Seiten der Kunden durch Kauf bei anderen Anbietern und erweitern damit unsere Machtposition auf dem Markt.

Lead Management Summit 2021

Das war der Lead Management Summit 2021

Stephan Hellwig war 2021 Speaker auf dem Lead Management Summit am 1. und 2. Juli. In seinem Vortrag zeigte er, wie das Bestandskundenmanagement bei der OPED GmbH eingeführt wurde. Genaueres dazu können Sie im Nachbericht nachlesen.

SAVE THE DATE: Der nächste Lead Management Summit findet am 22. und 23. März 2022 statt.

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