Expertenbeitrag

 Stephan Hellwig

Stephan Hellwig

Head of Regional Sales, OPED GmbH

Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit Wie gelingt die Zusammenführung von Marketing und Vertrieb in der Praxis?

Autor / Redakteur: Stephan Hellwig / Lena Müller

Die übliche Gliederung in Marketing und Vertrieb hat dazu geführt, dass sich diese beiden Funktionsbereiche nach eigenen, internen Interessen und Zielen ausrichten. Das Resultat sind steigende Kompliziertheit und Konflikte zwischen den Abteilungen.

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Teamwork makes the dream work: Die klassische Trennung in Abteilungen Marketing und Vertrieb ist einfach nicht mehr zeitgemäß.
Teamwork makes the dream work: Die klassische Trennung in Abteilungen Marketing und Vertrieb ist einfach nicht mehr zeitgemäß.
(Bild: gemeinfrei / Pexels )

Damit die relevanten Aktivitäten im B2B-Vertrieb nicht unkoordiniert auseinanderlaufen, konzentrieren sich inzwischen viele Unternehmen darauf, die marktnahen Funktionsbereiche wieder zusammenzuführen. Das Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gefördert wird, damit Entscheidungen und Handlungen wieder marktlicher werden. Es gibt nichts, das Angebot und Nachfrage besser koordiniert und damit Systeme effizienter macht als Marktmechanismen.

Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit

Ich bin mehr denn je davon überzeugt, dass Transformation die neue Verhaltensnorm wird. Eine Transformation bleibt jedoch eine große Herausforderung – und eine erfolgreiche Umsetzung ist alles andere als selbstverständlich. Diese Faktoren wirken beschleunigend auf die Zusammenführung:

1. Funktionsübergreifende Karrierepfade

Konflikte zwischen Marketing und Vertrieb sind häufig darin begründet, dass die eine Seite nicht weiß, was die andere tut. Wissensmonopole führen dabei häufig zu einem gesteigerten Überlegenheitsgefühl. Für die „interne Aufklärung“ geht dann viel Zeit verloren. Ein gleicher Wissensstand über Markt und Produkte hingegen beschleunigt den Entscheidungsprozess und beugt teuren Missverständnissen vor.

Gegenseitiges Verständnis kann durch Hospitation und Job-Rotation unterstützt werden. Ihren zukünftigen Führungskräften sollten Sie funktionsübergreifende Karrierepfade ermöglichen. Entwickeln Sie Ihre Manager vom Sales-Spezialisten zum Kundenexperten und vom Marketer zum Marktexperten. Niemand kann ohne fundierte Kenntnisse über Markt, Kunden, Produkte und Prozesse fundierte Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen.

2. Keine Trennlinie durch verschiedene IT-Systeme

Trotz hoher Investitionen in ein CRM, werden wichtige Informationen über den Kunden nicht immer zentral abgelegt, sondern verstreut gesammelt. Das erschwert beispielsweise das Beschwerdemanagement, den Ideengenerierungsprozess, die Abbildung von Naturalrabatten oder kurzfristige Marketingaktionen. Eine ernsthafte Auswertung der Markt- und Kundensituation gelingt dann nur noch durch einen hohen Abstimmungsaufwand zwischen den Akteuren.

Erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb basiert auf vernetzten IT-Systemen. Die Herausforderung der Zukunft besteht darin, die Menge an Daten zielgerichtet zu verwenden. Die passgenaue Verwertungsstrategie sollte sich mit der Frage beschäftigen, mit welchen Analysen Marketing und Vertrieb einen echten Kundennutzen generieren können.

3. Regelmäßiges Überprüfen des Informationsflusses

Gerade in Unternehmen, in denen sich Marketing und Vertrieb selbst blockieren, werden Informationsmonopole gerne als Machtinstrument eingesetzt. Fehlende Transparenz ist ein Zeichen für Misstrauen und baut zusätzliche Barrieren auf. Informationen sind eine Bringschuld. Besonders unterschätzt ist aber vielmehr die Überflutung mit Informationen. Vielleicht kennen Sie auch diese Reports, die einmal auf Initiative einer einzelnen Person erstellt wurden, die aber einige Zeit später keine Relevanz mehr haben. Das Zuviel an Informationen führt zu Frust, vor allem, wenn der praktische Nutzwert nicht klar ist.

Professionell abgestimmte Marketing- und Vertriebsbereiche stimmen die Kennzahlen und Auswertungen gemeinsam miteinander ab. Und sie hinterfragen den Sinn und Zweck der Daten und auch den Detailgrad regelmäßig. In unserer Praxis hat es sich bewährt, die Kennzahlen bei einer kleinen aber wirklich aussagekräftigen Auswahl zu belassen. Eine gute Möglichkeit zur Kontrolle des zunehmenden Informationsflusses ist, die Auswertungen mit einem Verfallsdatum zu etikettieren.

Zusammenführung in 3 Schritten

Die Erfolgsfaktoren zeigen zwei Aspekte. Erstens, ich habe das Rad nicht neu erfunden. Wie auch? Stattdessen stelle ich immer wieder fest, dass es nicht an mangelnder Innovationskraft für Organisationsmodelle fehlt, sondern vielmehr an den Grundlagen solider unternehmerischer Handlung, mit einem guten Verständnis für alle betriebswirtschaftlichen, informationstechnischen und organisatorischen Sachzusammenhänge. Zweitens, Veränderungen sind nicht durch das kurzfristige Umlegen eines Hebels zu erreichen, sondern das Ergebnis langfristiger Kulturarbeit. Es ist nicht die neue IT-Software, die allein die Herausforderungen der digitalen Transformation mit einem Schlag löst. Die richtigen Weichenstellungen erfolgen perspektivisch. So kann es gelingen:

1. Gemeinsame Zielsetzung und Strategieplanung

Wenn Abteilungen unterschiedliche Ziele haben, richten sie sich einzig nach ihren eigenen Interessen aus. Das Ergebnis sind steigende Kompliziertheit und Konflikte zwischen den Akteuren. Die umsatztreibenden Funktionsbereiche sollten ihre Zielplanung deshalb gemeinsam erstellen. Dazu gehören Marketing und Vertrieb und je nachdem beispielsweise auch Customer Success, IT und Finance.

Ein gemeinsames Verständnis über Marktpotential, Marktwachstum, Kaufverhalten der potenziellen Kunden und einer plausiblen Preispolitik hilft bei der späteren Ausrichtung der Maßnahmen. Dabei wird der Gesamtnutzen vor die internen Interessen der Funktionsbereiche gestellt.

Im zweiten Schritt werden Rollen, Verantwortung und Entscheidungsprozesse klar definiert und vereinbart. Ein Unternehmen ist im Prinzip nichts anderes als die Summe interagierender Leistungseinheiten. In der Vereinbarung werden Kunde, Lieferant, Unternehmer und Mitarbeiter berücksichtigt. Vereinbart wird, welche Leistung, das jeweilige Team, in welcher Qualität, bis zu welchem Zeitpunkt und an welchem Ort an das nächste Team im Wertschöpfungsprozess abzuliefern hat.

2. Zuverlässigkeit bei Vereinbarungen

Wird an einer Stelle die Vereinbarung nicht eingehalten, steht das gesamte System still und drastische Konsequenzen müssen folgen. Daher sollte es für jedes Team eine Selbstverständlichkeit sein, dass die Vereinbarungen verpflichtend einzuhalten sind. Ein schriftlicher Vertrag zwischen den Teams erhöht die Robustheit der Vereinbarung. Er beinhaltet die Zielsetzung, die Strategieplanung und die Maßnahmen zur Umsetzung mit den relevanten Kriterien Zeit, Menge und Qualität.

Die Vereinbarungen werden in der Synapse der beiden Teams definiert. Dadurch sind automatisch Machtverhältnisse, in denen sich der eine gegen den anderen durchsetzt, ausgeschlossen. Die Zusammenarbeit folgt einem transparenten Prozess. Im Idealfall steuert sich der Prozess durch diese Vereinbarung selbst.

3. Gemeinsame Meetings

Der Verkäufer muss heute nicht mehr zwingend der Produktexperte sein. Stattdessen ist Kundenexpertise wichtiger. Sprechen Sie deshalb in gemeinsamen Meetings weniger über Zahlen und Produkteigenschaften, sondern mehr über Kundenerfahrungen. Erfolgreiche Marketing- und Vertriebsteams tauschen sich gemeinsam darüber aus, wie sie die Mitarbeiter-Kunde-Beziehung stärken können, wie bleibende positive Erinnerungen mit der Marke geschaffen werden oder wie man eine digitale Community aufbaut.

Transparente Leistungen und Mehrfachqualifikationen sind ein wichtiges Element für die Stabilität der Prozesse. Im Bedarfsfall kann die Leistung eines Einzelnen nämlich schnell von einem anderen Teammitglied übernommen werden. Teamstrukturen sorgen außerdem für eine Gruppenzugehörigkeit und damit auch irgendwie für ein Heimatgefühl.

Die Zukunft gehört den intensiven Kooperationen

Kundenverhalten und Märkte ändern sich. Dynamiken nehmen zu. Erfolg hängt von Handlungsgeschwindigkeit und marktnahen Entscheidungen ab. Die klassische Trennung in Abteilungen ist einfach nicht mehr zeitgemäß. Nicht die Leistung des Einzelnen, sondern die Qualität der Interaktionen bestimmt die Effektivität des Unternehmens.

Lead Management Summit 2021

Stephan Hellwig auf dem Lead Management Summit 2021

   
       

Stephan Hellwig ist in diesem Jahr Speaker auf dem Lead Management Summit am 1. und 2. Juli. In seinem Vortrag zeigt er, wie das Bestandskundenmanagement bei der OPED GmbH eingeführt wurde. Außerdem gibt er viele Tipps und Tricks im Hinblick auf die Verknüpfung mit einem CRM-System.


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