Unternehmensfusionen Corporate Culture als strategisches Geschäftsziel

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AVEVA Solutions Limited

Wenn sich Unternehmen nach einer Fusion oder Übernahme zusammenschließen, besteht die Herausforderung darin, eine Belegschaft mit gemeinsamen Werten und Zielen zu schaffen.

Die Zusammenführung von zwei oder mehr Firmen zu einem einheitlichen Unternehmen erfordert ein Fundament gemeinsamer Werte. Unternehmen, die auf dem globalen Markt aktiv sind, brauchen klar definierte Werte und Ziele, die in- und außerhalb des Unternehmens geteilt werden. In einer Zeit des Wandels ist dies wichtiger denn je – es gilt, bestehende MitarbeiterInnen, Partner und Kunden zu behalten und weiterhin die besten Talente zu rekrutieren.

Als der britische Softwarehersteller AVEVA mit dem in Frankreich ansässigen Industrie-Software-Geschäft von Schneider Electric fusionierte, stand AVEVA vor der Herausforderung, seine Aktivitäten in mehr als 42 Ländern in der EMEA-Region, im asiatisch-pazifischen Raum und auf dem amerikanischen Kontinent zusammenzuführen und eine globale Belegschaft von mehr als 4.600 MitarbeiterInnen zu vereinen.

Die Fusion der beiden Unternehmen brachte unterschiedliche Unternehmenskulturen verschiedener Standorte zusammen. Eine wichtige Gemeinsamkeit war, dass beide Firmen Industriesoftware anbieten und diese ständig für ihre Kunden weiterentwickeln wollen. Die erste Aufgabe bestand darin, Gemeinsamkeiten zu schaffen, mit denen sich alle MitarbeiterInnen identifizieren konnten.

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Leadership Identity

Die Rolle der Führungskraft in sich selbst organisierenden Teams

Das neue AVEVA – die zentralen Learnings

Das Führungsteam von AVEVA wollte diese neuen Werte nicht top down durchsetzen. Stattdessen wollte AVEVA eine Belegschaft mit gemeinsamen Werten schaffen. MitarbeiterInnen und Führungskräfte sollten die neue Unternehmenskultur verstehen und leben. Grundsätzlich muss ein Umfeld geschaffen werden, das die MitarbeiterInnen motiviert und sie in die Lage versetzt jeden Tag ihre beste Arbeit zu leisten.

Mit diesen fünf Key Learning gelingt der Übergang zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur:

• 1. Gemeinsame Werte bottom up schaffen: Wir etablierten „Kultur-Cafés“, um direkt mit MitarbeiterInnen ins Gespräch zu kommen. Dort können sie gemeinsam diskutieren, was ihnen am alten Unternehmen gefiel, welche Werte sie beibehalten und was sie in Zukunft verbessern wollen. Am Ende der Workshop-Phase wird der Input aufgenommen, Ideen werden verdichtet und gemeinsame Werte geschaffen. Bei uns wurden so die AVEVA Life Werte bestimmt: Limitless Possibilities, Integrity Always, Flexibility Together, Excellence Every Day. Das Ganze wurde als echte Mitarbeiterinitiative entwickelt.

• 2. Die MitarbeiterInnen sollen die Unternehmenswerte leben: Nutzen Sie die vereinbarten Werte, um die Entscheidungsfindung zu untermauern. Bitten Sie Ihre MitarbeiterInnen ausdrücklich darum, regelmäßig einzuschätzen, ob ihre getroffenen Entscheidungen mit den gemeinsamen Werten übereinstimmen. Sie sollen außerdem beurteilen, ob das Verhalten ihrer KollegInnen mit der Kultur übereinstimmt und sie gegebenenfalls darauf hinweisen, wenn dies nicht der Fall ist. Eine der wichtigsten Triebfedern ist die Förderung des agilen Lernens, bei dem die MitarbeiterInnen voneinander, von Partnern und Kunden lernen.

• 3. Die Unterstützung des Führungsteams gewinnen: Früher war die Unternehmenskultur ein HR-Problem. Nun sind zwar alle MitarbeiterInnen dafür verantwortlich, es ist aber auch wichtig, dass jede Führungskraft im Unternehmen engagiert ist. Hierfür muss das Führungsteam frühzeitig in Entscheidungen zur Unternehmenskultur einbezogen werden. Das Führungsteam soll ein Vorbild für die gesamte Belegschaft sein. Deshalb sollten auch kulturelle Aspekte in das Programm zur Entwicklung von Führungskräften und in das jeweilige Beurteilungssystem integriert werden.

• 4. Die interne und externe Kommunikation mit den Werten in Einklang bringen: Die Personalabteilung muss mit den Marketing-ExpterInnen zusammenarbeiten, damit diese die abgesprochenen Werte intern und extern kommunizieren können. Es muss sichergestellt sein, dass die externe Markenkommunikation auch mit den internen Werten und der Kultur übereinstimmt.

• 5. Erfolg messen und Erfolge feiern: Um die Wirkungen der Workshops zu messen, sollten Unternehmen verschiedene Parameter vergleichen: Die Fluktuationsraten vor und nach den Veranstaltungen, das Engagement der Belegschaft und das Feedback zur Leistungsbeurteilung. In dieser werden alle Mitarbeitenden an den Unternehmenswerten gemessen. Wenn MitarbeiterInnen einen Workshop beenden, sollte man sie fragen, was sie beenden, beginnen oder fortsetzen möchten, um sich besser an die Unternehmenskultur anzupassen. Dies kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut gemessen werden, um Veränderungen auf individueller, Abteilungs- oder Länderebene festzustellen. Erfolg zeigt sich, wenn die MitarbeiterInnen selbst artikulieren können, was die Unternehmenskultur ist und wenn die Entscheidungen von Führungskräften diese Kultur reflektieren.

Praxisbeispiel

Den B2B-Webauftritt auf Kundenbedürfnisse zuschneiden

In vielen Firmen war Unternehmenskultur bisher ein Wohlfühlthema – jetzt ist es ein strategisches Geschäftsziel. Jede Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass alle MitarbeiterInnen die Unternehmenskultur verstehen. Gemeinsame Werte und eine gemeinsame Kultur fördern das Zugehörigkeitsgefühl und binden MitarbeiterInnen in Zeiten des Wandels an das Unternehmen. Gemeinsame Werte und eine Unternehmenskultur unterstützen ebenso Unternehmensziele zu Diversität und Inklusion durchzusetzen.

Führungskräfte aller Geschäftsbereiche erkennen zunehmend, dass eine Unternehmenskultur und gemeinsame Werte essenziell für den Erfolg einer Fusion oder einer Übernahme sind. Unternehmen, die hierbei erfolgreich sind, werden auch auf dem globalen Markt Erfolg haben.

*Mark Cooper ist Chief Human Resources Officer (CHRO) bei AVEVA.

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