Der Kunde im Fokus Die Rolle des Chief Customer Officer im modernen Unternehmen

Autor / Redakteur: Julia Borchert und Michael Scheiwe* / Lena Müller

Immer mehr Unternehmen interessieren sich für die Etablierung eines Chief Customer Officer (CCO). Sie erhoffen sich davon eine umfassende, abteilungsübergreifende Kundenorientierung und somit eine Steigerung ihrer Innovationskraft sowie Marktsicherheit.

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Kundenbeziehungen, und damit die Basis der Geschäftsentwicklung der Zukunft, hängen maßgeblich von einer positiven Kundenerfahrung ab – der Einsatz eines CCO ist somit die logische Konsequenz einer entsprechend kundenzentrierten Unternehmensstrategie.
Kundenbeziehungen, und damit die Basis der Geschäftsentwicklung der Zukunft, hängen maßgeblich von einer positiven Kundenerfahrung ab – der Einsatz eines CCO ist somit die logische Konsequenz einer entsprechend kundenzentrierten Unternehmensstrategie.
(Bild: gemeinfrei / Unsplash)

Doch wie verändert die neue Rolle eine ganze Organisation? Welche Schritte sind zu beachten, um diese Position erfolgreich einzubringen und langfristig zu etablieren?

Ein Effekt der Digitalisierung ist, dass Unternehmen einem enormen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, der stetig steigt. Ist ein potenzieller Kunde auf der Suche nach einem Produkt oder einer Dienstleistung, so findet er online innerhalb kürzester Zeit eine große Auswahl an Anbietern sowie mittlerweile transparentere Informationen zum Produkt, zu Services und dem Unternehmen dahinter. Sich hier mit dem eigenen Angebot durchzusetzen und aus der Masse hervorzustechen, ist eine Herausforderung. Gerade Kundenbewertungen und Ratings erhalten deshalb immer größeres Gewicht. Und die Erwartungen von Kunden an das Angebot in Form von schnelleren Rückmeldungen, transparenten Informationen und flexiblen sowie bedarfsgerechten Leistungen steigen. Wiederum ist der Anbieterwechsel einfacher und schneller möglich, lange Vertragslaufzeiten und damit eine Loyalität durch Vertragsbindung sind Vergangenheit. Heute zählen echte Kundenzufriedenheit und dadurch Kundennähe sowie Lösungen, die den Wünschen der Kunden entsprechen.

Eine interne Stimme für den Kunden

Das Thema Kundenzufriedenheit nimmt daher einen hohen Stellenwert ein – gleichermaßen für die Neukundengewinnung als auch für die Bindung aktueller Kunden. Die Geschäftsentwicklung der Zukunft wird somit maßgeblich von einer positiven Kundenerfahrung bestimmt, denn in einem digitalisierten Marktumfeld, welches sich rasant verändert, zählt die Kenntnis der Kundenbedürfnisse und der Anforderungen. Dieses Prinzip sollte entsprechend auch auf der Führungsebene etabliert werden. Heute reicht es längst nicht mehr, wenn sich ein Teil des Unternehmens mit den Kunden beschäftigt. Die Berücksichtigung von Kundenanforderungen sowie der klare Bezug aller Aktivitäten zum Kunden und damit zum Geschäftserfolg ist eine zentrale Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Doch wie schaffen es Unternehmen, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und -loyalität strategisch zu verankern?

Hier kommt die Rolle eines Chief Customer Officer ins Spiel. Dieser verantwortet die unternehmensweite Koordination aller Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen. Die Maßnahmen stützen sich traditionell auf die drei wesentlichen Säulen „Kundengewinnung“, „Kundenbindung“ und „Kundendurchdringung“, doch durch die Einführung eines CCO kommt noch ein weiteres Segment hinzu: Die bereichsübergreifende „Kundenintegration“, die als zentrales Element eine Schnittstelle zwischen den drei Säulen bildet. Durch die Kundenintegration steigert sich die Verzahnung von Organisation und Kundenperspektive, wodurch sich die Innovationskraft eines Unternehmens verbessert. Denn die Integration der verschiedenen, kundenbezogenen Säulen setzt Trends und Bedürfnisse in das richtige Verhältnis und zeigt dadurch zielgerichtet einen Innovationsbedarf auf. Ein CCO fungiert somit als eine Art Botschafter zwischen Kunden- und Unternehmenswelt und ist der entscheidende Begleiter auf dem Weg zur gelebten Kundenausrichtung, da er mit einem Fuß bereits in der kommenden Erwartungswelt der zukünftigen Kunden steht.

Wie wird ein CCO in einer Organisation eingeführt?

Die Etablierung einer konsequenten Ausrichtung auf den Kunden rüttelt jedoch an bestehenden Prozessen und führt zu organisatorischen und systemrelevanten Veränderungen. Deshalb gehört zur Implementierung eines CCO mehr als lediglich eine neu geschaffene Stelle im Unternehmen zu besetzen. Um sie/ihn erfolgreich im Unternehmen zu verankern, sind bereits im Vorfeld entscheidende Aspekte zu berücksichtigen. Insgesamt ist es empfehlenswert, die Einführung in drei Phasen zu strukturieren: die Vorbereitung, die Initialisierung und die Begleitung der Organisation im Change-Prozess.

In der ersten Phase geht es zunächst um die genaue Definition der Rolle des CCO sowie der damit verbundenen Erwartungen. Ein CCO bildet durch die Verzahnung der kundenbezogenen Segmente eine wichtige Schnittstelle zwischen verschiedenen Bereichen und insbesondere zwischen bestehenden Entscheidern. Zum Beispiel die Bereiche Marketing, Vertrieb, Produkt- und Prozessmanagement, Kundenservice sowie IT sollten deshalb schon in die Vorbereitung mit einbezogen und die Zusammenarbeit entsprechend organisiert werden. Genauso sollte schon frühzeitig festgelegt werden, inwieweit auch eine Entscheidungsgewalt in den kundentangierenden Abteilungen zur Rollendefinition des CCO gehört. Dabei ist wichtig zu verdeutlichen und zu visualisieren, wie die unternehmensweite Zusammenarbeit aktuell und zukünftig funktionieren soll, um eine wegweisende Arbeitsform für die Kundenausrichtung zu erarbeiten.

Nicht nur das Top-Management, sondern die ganze Belegschaft sollte ein umfassendes Verständnis der Rahmenbedingungen, des Marktumfeldes und der Kundenanforderungen gewinnen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden bestimmt der CCO die Erwartungshaltung und Möglichkeiten einer neuen Arbeitsweise und eine gemeinsame Sichtweise auf organisatorische Zusammenhänge.
Nicht nur das Top-Management, sondern die ganze Belegschaft sollte ein umfassendes Verständnis der Rahmenbedingungen, des Marktumfeldes und der Kundenanforderungen gewinnen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden bestimmt der CCO die Erwartungshaltung und Möglichkeiten einer neuen Arbeitsweise und eine gemeinsame Sichtweise auf organisatorische Zusammenhänge.
(Bild: msg)

Eingeführt ist nicht gleich angenommen

In der zweiten Phase ist das Ziel, die Akzeptanz der neuen Rolle im Unternehmen zu festigen und zu erhöhen, um so für einen langfristigen Erfolg zu sorgen. Um das zu erreichen, sind insbesondere das Management und natürlich der CCO selbst gefragt. Entscheidend ist, dessen Verantwortung und mit ihr die Haltung, die diese Rolle in der Organisation einnehmen wird, unternehmensweit zu vermitteln. Ein CCO fungiert als Sprachrohr zwischen Kunden und Unternehmen, wodurch er alle kundentangierenden Prozesse koordiniert sowie die Ziele und Handlungsfelder intern kommunizieren und transparent machen sollte. Hier muss betont werden, dass sich kundentangierende Prozesse auch auf Entscheidungsträger und Implementierungen von ERP-Systemen oder die gesamte Supply Chain auswirken können und nicht allein beim Customer Service enden.

Die Aufgabe eines CCO liegt also vor allem in der Etablierung eines kundenrelevanten Ökosystems. Dafür ist es unabdingbar, dass er bereits ein Verständnis für Organisationsentwicklung und das Begleiten des Prozesses hin zu neuen Arbeitsformen mitbringt. Auf Managementebene ist es bedeutsam, diese Veränderung zu begleiten und dem CCO Hilfestellung zu bieten. Die Verankerung des CCO in der Organisation konzentriert sich in der zweiten Phase also vorwiegend auf dessen Unterstützung auf dem Weg zu einer nachhaltigen Kundenausrichtung. Insbesondere gilt es, die Hürden der Integration, wie fehlendes Wissen oder strukturelle Barrieren, zu berücksichtigen. Schulungen und Coachings können dabei hilfreich sein. Sinnvoll sind zudem dedizierte Workshops mit Fachbereichen und Führungskräften, um die Kommunikation im Unternehmen zu erhöhen und auf diesem Wege bereits erste Schritte in eine geforderte Transparenz zu gehen.

Zu guter Letzt: Wandel auf allen Ebenen

In Phase drei geht es anschließend darum, die Gesamtorganisation zu berücksichtigen. Nicht nur das Top-Management, sondern die ganze Belegschaft sollte ein umfassendes Verständnis der Rahmenbedingungen, des Marktumfeldes und der Kundenanforderungen gewinnen. Dafür ist es für den CCO notwendig, die Prinzipien der Organisation zu kennen und zu vermitteln. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden bestimmt er die Erwartungshaltung und Möglichkeiten einer neuen Arbeitsweise und eine gemeinsame Sichtweise auf organisatorische Zusammenhänge. Abschließend definiert und etabliert er die Arbeitsformen, wobei er auch die notwendigen Kompetenzen der Mitarbeiter berücksichtigen sollte. Es kann sich lohnen, für einen spezifischen Kompetenzaufbau bei den Mitarbeiten zu sorgen, beispielsweise das Erlernen von Innovationsmethoden und das Entwickeln von neuen Konzept- und Produktideen sowie gleichermaßen eine Reflexionskompetenz und der Umgang mit einer eigenverantwortlichen Arbeitsweise.

Da größere Veränderungsprozesse nur auf Basis der Gesamtbetrachtung geplant werden können, sollten alle internen und externen Rahmenbedingungen integriert betrachtet werden, um daraus neue Verhaltensweisen und Sichtweisen abzuleiten.

Aus der Notwendigkeit kann ein Umsatzmotor werden

Kundenbeziehungen, und damit die Basis der Geschäftsentwicklung der Zukunft, hängen maßgeblich von einer positiven Kundenerfahrung ab – der Einsatz eines CCO ist somit die logische Konsequenz einer entsprechend kundenzentrierten Unternehmensstrategie. Diese Rolle darf allerdings nicht stiefmütterlich behandelt werden. Entscheidet sich eine Organisation für die Verankerung eines CCO, wirkt sich dies auf das gesamte Unternehmen aus und muss auch entsprechend von allen Instanzen verstanden und getragen werden. Ob dies in der Etablierung eines CCO erfolgt oder in einer Customer-need-oriented-Entscheidungsmatrix, sei dahingestellt. Die Tatsache, dass dieser Schritt häufig zu einer Umsatzmaximierung führt, zeigt jedoch, dass sich der beschriebene allumfassende Veränderungsprozess für ein zukunftsorientiertes Unternehmen mehr als lohnt.

*Julia Borchert ist Lead Business Consultant und Michael Scheiwe ist Lead Business Consultant sowie Innovationsexperte bei msg.

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