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Führungskräfte Mit einem Führungs-Kompass zum Ziel

| Autor / Redakteur: Hans-Peter Machwürth / Georgina Bott

Vielen Führungskräften fehlt im Betriebsalltag ein Kompass, an dem sie ihre Arbeit orientieren können. Deshalb stoßen sie rasch an ihre Belastungsgrenzen, wenn die Anforderungen an sie steigen.

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Fehlende Orientierung bringt Führungskräfte oft an ihre Belastungsgrenze.
Fehlende Orientierung bringt Führungskräfte oft an ihre Belastungsgrenze.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Was ist die Kernaufgabe einer Führungskraft? Sie muss dafür sorgen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Daran hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten nichts geändert. In vielfältiger Hinsicht haben sich aber die Rahmenbedingungen, unter denen Führungskräfte diese Aufgabe zu erfüllen haben radikal verändert.

In der sogenannten VUCA-Welt, die von permanenter Veränderung und geringer Planbarkeit geprägt ist, ist zum Beispiel der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck, unter dem die Unternehmen stehen, enorm gestiegen – unter anderem aufgrund des technischen Fortschritts speziell im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. Radikal gewandelt haben sich auch die Strukturen der Unternehmen sowie die Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen.

Denn heute werden zumindest die Kernleistungen der meisten Unternehmen weitgehend in bereichs- oder unternehmensübergreifender Teamarbeit erbracht. Verändert haben sich zudem die Mitarbeiter. Zumindest die höher Qualifizierten unter ihnen befolgen heute nicht mehr blind die Anweisungen ihrer Vorgesetzten. Sie erwarten, dass ihre Führungskräfte mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und sie in ihre Entscheidungen, soweit möglich, einbeziehen.

Anforderungsflut verunsichert

In diesem Umfeld ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen, fällt vielen Führungskräften zunehmend schwer. Eine zentrale Ursache hierfür ist, dass in den zurückliegenden ein, zwei Jahrzehnten die (Rollen-)Anforderungen an Führung stark gestiegen sind. Das zeigen bereits die vielen Attribute, mit denen Führungskräfte belegt wurden. Sie sollen unter anderem „Entrepreneure“, also unternehmerisch denkende und handelnde Persönlichkeiten sein; außerdem „Leader“ und „Coaches ihrer Mitarbeiter“.

Dies sind Facetten der Persönlichkeit sowie des Handels einer modernen Führungskraft. Werden jedoch Führungsnachwuchskräfte – beispielsweise in Trainee-Programmen – mit einer solchen Flut von (Rollen-)Anforderungen konfrontiert, entsteht bei ihnen schnell ein Gefühl der Überforderung. Dies gilt insbesondere dann, wenn ihnen zugleich mit Schlagworten wie „Digitale Transformation“, „Industrie 4.0“ und „Agilität“ vermittelt wird: „Aktuell steht in unserem Unternehmen alles auf dem Prüfstand; was gestern noch galt, gilt morgen nicht mehr“.

Auf das Wesentliche besinnen

Entsprechend wichtig ist es, beispielsweise in Führungskräftetrainings den Führungskräften das Bewusstsein zu vermitteln: „Eigentlich ist Ihre Aufgabe ganz einfach. Unter dem Strich müssen Sie nur dafür sorgen, dass Ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet.“ Alle anderen Führungsaufgaben ordnen sich dieser Führungsaufgabe unter beziehungsweise haben bezogen auf sie nur eine „dienende“ Funktion.

Haben Führungskräfte dieses Bewusstsein verinnerlicht, haben sie einen Kompass zur Hand, der es ihnen ermöglicht, sich regelmäßig zu fragen: „Was ist nötig, damit ich meine Kernaufgabe erfülle und was nicht?“ Das hilft ihnen, im Führungsalltag das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden und in ihm die richtigen Prioritäten zu setzen. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie sich verzetteln und rasch an ihre Belastungsgrenzen stoßen.

Orientierung und Halt geben

Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften lautet: Sie sollen ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt geben. Dies ist insbesondere in einem Unternehmensumfeld nötig, in dem sich die Rahmenbedingungen rasch ändern oder in dem eine zentrale Anforderung an die Mitarbeiter lautet: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigenständig erfüllen.

Dies können Mitarbeiter nur, wenn sie wissen:

  • Welche (übergeordneten) Ziele gilt es bei meiner/unserer Arbeit zu erreichen?
  • Was ist dem Unternehmen beim Erfüllen der hieraus resultierenden Aufgaben warum wichtig? – Und was bedeutet dies für die Art, wie ich meine Aufgaben wahrnehme?
  • Denn nur dann können sie ihre Arbeit eigenständig so planen und strukturieren, dass die Anforderungen des Unternehmens erfüllt werden.

Führungsverhalten reflektieren und neu ausrichten

Diese Orientierung können Führungskräfte ihren Mitarbeitern nur geben, wenn sie selbst wissen, was zum Erreichen der übergeordneten Ziele nötig ist. Also sollten sie sich regelmäßig fragen:

  • Was ist mein/unser Ziel?
  • Wie will ich beziehungsweise wollen wir dieses erreichen?
  • Inwiefern haben sich die Rahmenbedingungen verändert?
  • Gilt es, aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen die Prioritäten neu zu setzen?
  • Was bedeutet dies für mein Verhalten als Führungskraft und für das Verhalten meiner Mitarbeiter?

Denn nur dann kann eine Führungskraft im Bedarfsfall ihr Verhalten neu justieren und ihren Mitarbeitern die gewünschte Orientierung geben. Geschieht dies nicht, verfallen sowohl die Führungskräfte, wie auch ihre Mitarbeiter rasch in eine operative Hektik. Diese führt zwar schnell zu einem Gefühl der Überforderung, jedoch nicht zu einer zielorientierten Arbeitsweise.

Anders ist es, wenn eine Führungskraft ihren Mitarbeitern die nötige Orientierung bietet. Dann kann sie ihnen aufgrund der mit der Zeit eintretenden Lerneffekte stets komplexere Aufgaben zur weitgehend eigenständigen Bearbeitung übertragen. Das führt zu einer Entlastung der Führungskraft – unter anderem, weil sie seltener unterstützend und korrigierend eingreifen muss.

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der MTI Consultancy.
Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der MTI Consultancy.
(Bild: MTI Consultancy)

Über den Autor

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy).

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